如果我们能严格要求自己画一道精确的线，也许我们可以在混乱中制定秩序――或是认识到内部一些固有的秩序。
——霍维尔·雷恩斯
《中年危机谈钓鱼》
（FlyingFishingthroughtheMidlifeCrisis）1
最初我写这本书的目的是要提供一本有关广告公司管理的初级读物。但是随着我对广告公司研究的深入，它们的生存就越来越令我忧心忡忡。有一个实例尤其加重了我的担忧。去年秋天，在这本书即将完成之时，法国阳狮集团（PublicisGroupe）董事长莫里斯·利维斯（MauriceLevy）宣布并购3集团，而后者则是两大广告品牌李奥贝纳（LeoBut）和达美高（D’Arcy）（akaD’ArcyMasiusBenton&Bowles）的控股公司。几个月后，阳狮集团宣布它对达美高进行整合，欲将其全球价值100亿美元的营业额及其在72个国家6,000名员工交由阳狮集团其他的控股公司――李奥贝纳广告公司、萨奇兄弟广告公司（Saatchi&Saatchi）以及阳狮广告管理。
这个例子提示我们：当今广告业的巨头们是多么的脆弱。李奥贝纳广告公司和萨奇兄弟广告公司自20世纪90年代中期开始就已陷入经营困境，但在进行了成功的重组后得以摆脱困境。而达美高公司在近二十年间一直试图重建其业务。
很显然，利维斯的决定在广告公司都通过所有人的开源节流维持收入的时代里，就他的公司来说最佳的出路就是尽其所能强化旗下的三个公司而放弃第四个公司。
达美高公司于1906年成立于圣路易市，此后先后与McManus公司和Benton&Bowles公司合并，在过去的一个世纪里成长为最伟大的广告公司之一。在其他国家如俄罗斯、巴西和中国，达美高公司都被认为是广告业的领头羊。如此一个品牌的完全消失不仅意味着成百上千甚至成千上万的员工将失去工作，同时也成为广告业重组过程中另一个黯淡的里程碑。
那么大大小小的广告公司经理人应该采取哪些行为在竞争中生存下去呢？要回答这个问题，广告界必须对广告公司的基本意义和能力进行一次彻底的重新考察。如果你正试图在当前不景气的市场中竭力维持公司的利润水平，很可能你会认为只要对公司做出很小的改变，河里就会又有鱼可钓了。
如果不是有那么多公司经理人无法操控的因素正在侵蚀着整个行业的健康，有可能这会是正确的分析。许多客户已开始重新考虑他们的营销支出，并得出结论：不论好坏――那就是他们的许多广告费用都付之东流了。现在消费者开始对广告信息构建起新的防线――如果不是完全拒之门外的话――客户迫切要求进行更有效率的沟通。在这样一种气候下，如果人们不是坐在那里眼巴巴地寄希望于天上掉馅饼，而是能够重新考虑和设计广告公司模型迎合未来的市场，无疑将会大有裨益。
就像本章开始提到霍维尔·雷恩斯说的那样，是时候从混乱中找出秩序了。为了明确答案并找出新的解决问题的方法，我用另一种颇有难度的活动做个类比――用假蝇钓鱼。为了在当今的广告业和营销服务业做个出类拔萃的经理人，你需要几种基本技能：耐心；成功获得新业务的能力；对消费者和竞争环境的认识；对多种媒体的深入了解；对该行业的本能的热爱；一个良好的团队的支持。除了几个值得注意的特例之外，所有这些技能都能在用假蝇钓鱼中找到对应。
钓鱼其实就是一种狩猎。你潜随猎物，然后甩开钓竿，放出诱饵试图引鱼上钩。这样在试图开展新业务时，客户也就成了猎物。问题就在于要精通所有的技能使你的广告公司能吸引客户。然后在你成功赢得客户的信任后，消费者又成了你的猎物，你要代表你的客户吸引消费者的注意并赢得他们的信任。
所有这些努力都需要一个伟大的想法――选择适当的时节，合理的地点和正确的河水走势，确定那时孵化的昆虫种类，还要将正确的假蝇以正确的方式系在钓竿上――吸引消费者的注意力。你对照孵化的昆虫选取合适的诱饵；你将诱饵抛入河中；不必担心鱼线，但要将假蝇正好抛到河面或是刚刚浸入水下直到鱼儿上钩。然后就是你和你的客户使尽浑身解数钓到鱼――或是提高销售量，或是赢得可以创造收入的持续的品牌效应。
那么这本书就是关于如何绑上合适的假蝇――酝酿并展示能够转变品牌形象的重大创意，并以正确形式，在正确时间将品牌信息带到正确的观众家中。莱弗汉姆勋爵(LordLeverhulme)曾说过这样一句箴言：“我花在广告上的钱有一半是浪费掉的，可麻烦的是，我不知道是哪一半。”其实浪费掉的可能要多得多，可客户却没的选择。他们需要赢得消费者，需要向他们展示自己的产品，不然公司就得倒闭。他们需要不停地钓鱼。他们知道干广告这一行是一门高雅艺术，即使大师级的人物也很难做到每一次抛线都极尽精准、充满艺术魅力，保证每次都捕到大量的鱼。但他们不会就此完全放弃广告，而是将不太在意几次失手，只是期望长期坚持能够将鱼篓装更多消费者的美元。
问题是，在过去的几十年里，设计出成功的营销沟通方案已经变得越发困难