不同人性格不一样，个人技能与特长就不一样。有的人天生是一块市场营销的好材料，而有些人做客户管理是一把好手，做市场开发则非常糟糕。

    就算是不同的营销人员，他们的特长也是不一样的。有的擅长市场开发业务，打起市场仗来生龙活虎，但做起客户服务则水平一般；而有的人客户服务水平一流，但就是业绩平平。因此，一个好的营销体系必须根据不同的营销人员进行合理的人力资源配置，同时要合理安排激励体系，针对性要强，关键的市场龙头，就是市场开发能力强的核心人员要有长期的激励效果，这样才能维持营销体系的稳定性。

    能否留住市场开发的核心人才，是营销体系成败的关键！

    在给一家大型油墨厂做营销体系咨询时，我们发现他们的营销体系是以大客户制为主的模式。这种模式的特点是营销人员并不多，就十几个人，一年的营销收可以做到几十个亿，客户是大型国有工厂，基本都是大型客户，所以关系营销在这个行业显得很重要，公司的营业收入大部分来自少数几个能力强的营销人员。

    如何吸引和留住核心人才，同时降低营销体系的风险就是这个项目的关键。

    如何吸引和留住人才？

    我们进行了逆向思考。

    有能力开发市场的人，他们不在乎一年多收入几万元，按照他们的能力，去同样的公司待遇肯定不会少于一年几十万元，因此短期激励对他们而言是边际效用递减。

    他们最需要的是什么呢？

    是稳定!长期而稳定的收入！

    只有一种方法可以让他们实现这种想法，就是让他们成为老板！

    为什么大家都愿意做老板，因为市场打开后他可以有个比较持续的固定收入，打工不稳定，做老板就不同了，只要公司存在就有钱收，赚多赚少全靠自己努力。

    对公司来说，要使这些核心业务人员花更多的时间去开发新的业务，不要守在老业务上，对公司的发展极为关键。

    但问题是：这些业务人员会想，我为什么那么拼命去开发新市场，我开发完的市场往往都要交给别人去管理，自己的价值根本没得到体现。这样造成了老市场大家都抢着做、新市场却没人做的局面。

    有人可能会想，只要调整提成比例不就行了。新市场开发人员提成比例大，老业务人员提成比例小。但问题是老业务也不能轻视，因为老业务也有新的业务潜力，而且老业务占了公司业务的半壁江山。因此，从目前的重要性来说，老业务还是要比新业务重要一些。

    我们设计了一套对新开发业务的激励方案。对新业务开发人员来说，一旦市场开发成功，公司除了给予项目提成之外，还会将市场份额作为一个激励方案。例如市场业务是5000万元，那么在本年度除了规定的提成比例外，他还会在以后的三年时间里，每年享受一定比例的业务提成费，也就是说，以后只要这个业务存在，他就可以享受持续性的激励。当然这个比例会比平时的提成比例低，但由于他的持续性，一个新业务开发人员如果能够成功开发几个新的市场，那靠这些市场的固定提成就可以让他有比较固定的收入了，这时就算别的公司想挖走他，他也不会轻易答应，因为那将意味着他会失去在这家公司的固定收入。

    公司也没有吃亏，一方面，它可以降低第一次新业务开发的提成比例，风险相对减少了。另一方面也有利于人力资源的配置和优化，新业务开发能力强的人可以不断去开发新的市场，而没有开发能力却有市场维护能力的人可以重点维护客户，有利于公司形成统一的客户管理体系。

    统一客户管理体系的好处就在于它能够避免“诸侯割据”的局面。

    相信许多企业都会遇到这样的难题：有些能力很强的营销人员，他们为公司带来丰厚的回报，他们是公司的中流砥柱，公司的发展有他们的巨大贡献。但他们也是公司最担心的一个群体，如果他们离开，公司就会丧失许多重要的客户，有的公司甚至因此处于破产的边缘。

    如果公司的营销体系掌握在某个人或某些人手中，一旦这个体系的某个环节出现问题，公司就什么都不敢动，一动公司这个市场就没了。这种情况下，营销人员就变成了“诸侯”，如果两三个市场联合起来反对公司，那公司就会面临诸侯割据的局面。

    因为市场网络掌握在营销人员手里，终端也在他们手里，公司根本不可能掌握终端，在这种情况下，公司面临的风险就很大，从公司层面来说，应尽可能减少这种情况的发生。

    一个科学且有前瞻性的营销体系，应该在增强对营销人员的激励的同时，防范公司营销的体系风险！

    如何防范公司风险？

    通过个人作用开拓市场，通过公司体系维持业务！

    营销人员、公司与客户这三者之间应该是共赢的联合体。

    对个人来说，应该做到扬其长避所短，充分发挥个人所长。

    在公司层面上，应该尽量建立和完善营销体系，通过体系化的运作使个人与客户之间的关系转移到公司与客户的关系上来。

    在这个项目的咨询建议上，我们通过市场份额股权化的方案，使新业务开发人员努力去开拓新的市场，然后享受持续性的市场回报。

    公司规定，新业务在开发后的第二年，自动转入老业务的范围内，转到公司层面进行运作。公司将会派其他部门，如客户服务部进行跟踪服务，开发人员只需在重大事项上进行协调就行了。新老业务都由市场开发人员来运作，降低了公司在市场开发业务上的风险，而对于开发人员和维护人员来说，在获得激励的同时操作难度也降低了。

    这是一箭三雕的共赢！

    6.市场销售力指标体系，解决营销体系划分不公的有效方式

    很多公司都存在团队与个人该如何搭配的问题，经常会出现分配不均现象或大家拿的都一样的大锅饭现象。分配不均其实不是问题，因为本来公司就鼓励先进，打击落后；营销最怕的就是出现大锅饭现象，因为这种现象很容易产生弱势团队，大家都不用努力工作就能拿一样的钱，这样不利于员工的个人发展。所以说个人利益与团队利益相对的平衡，是我们要考虑一个重要因素，它包括了市场增长率、市场容量、市场开发易难度这三个指标，而这三个指标又必须体现在市场考核体系上。

    很多企业的营销体系是按照区域来划分的，它的好处是责权利明