要达到这个目的，绩效沟通非常重要，如果员工不知道公司要他做什么，如何才能做好，做好了会怎么样，做不好怎么提高，那绩效管理怎么能起作用呢？所以管理人员一定要从绩效计划的制定到考核全过程与下属做好沟通。例如目标的设置，要让员工理解为什么有这样的目标，考核结果要让他知道那些做的好，那些做不好，要怎么提高。

    所以绩效指导是提供鼓励、方向、指示来帮助下属人员完成绩效指标或设定的工作目标的一种方法。

    绩效时间安排。我们所做的绩效时间安排是根据公司的绩效管理时间维度相应跟进的，如月度、季度、半年度和年度，这样在每次绩效考核时都要先做绩效沟通，根据平常的实际情况进行绩效指导，确保上级人员与下属员工能有机会共同讨论、回顾跟踪绩效计划完成情况，主要是给公司管理人员提供机会和下属共同探讨工作过程中遇到的问题，应作哪些调整，要提高哪些能力等。

    有些企业会说这样做会很麻烦，因为总在开会。首先要明确一点，管理就是关注细节，管理就是要解决问题。该开的会一定要开，开会也要讲究效率与效益。如果公司管理比较规范，战略实施有完善体系的话，一般绩效管理的时间安排就和战略实施体系完整地结合在一起了，这样效果就更好了。

    14.8 发90%的绩效工资也是正激励

    绩效考核是人力资源管理工作最费心又最重要的一项工作。不同公司关于绩效考核的政策和原则都不一样，其政策导向主要是由企业文化对人力资源的核心理念界定的。如有的公司希望通正激励的考核方式来引导员工上进，而有的公司却希望通过负激励来达到激励的目标，这些做法都有优劣处，就看企业真正需要的是什么了。

    给许多公司做人力资源咨询时，我们都会强调一点，并不是奖金给得越多就是正激励，钱扣得越多就是负激励。

    正负激励并不是完全通过钱的形式来表达，主要是通过它所反映的付薪哲学体现的。

    我们通过具体的案例来说明这句话。

    我们有一家客户，他们在请我们之前已经做过一次人力资源咨询，但效果并不是非常理想，员工的工作热情及积极性并没有相应提高，反而对这套体系有较多的抱怨。

    经过调研，我们发现该人力资源体系表面上是正激励，其实是负激励。为什么呢？

    因为他们实施的是目标工资制。他们根据市场和行业薪酬的基本水平，测算出每个岗位的基本薪酬水平，然后按照这个岗位薪酬总体上浮20%的幅度确定目标工资。例如，一个部门经理的岗位薪酬平均市场水平是3000元，上浮20%就是3600元，部门经理这个岗位的目标工资是3600元。这种工资体系表面看来是对员工的正激励，因为他们每个人都知道市场上这个岗位的薪酬达不到这么高的水平，从公司角度考虑，也是希望给员工一种正激励的导向。

    但结果并不像公司想象的理想，由薪酬所带来的正激励效果反而有所降低，形成了负激励的结局。原因是：

    从考核者的角度出发，他会想，目标工资是做给员工看的，其实他们根本拿不到这么多，他在考核时评价标准很严格，很难有员工能达到80分以上的，大部分员工只能拿到目标工资的80%。

    从员工的角度考虑，实行目标工资制之后，员工虽然知道目标工资比正常工资要高得多，但由于每一次的考核都是80分以下，几次下来感觉无论怎么做都是这个水平，以后就没有动力去努力做好了，反正做好做坏都差不多。这对他们来说就感觉是本来应该属于自己的钱老是拿不到，因此抱怨情绪越积越多。

    这种情况就好像挂在树上的一个苹果，企业明知道员工最多只能跳1.8米高，却把苹果挂在2米高的地方，跟员工说，我给你的目标是高了点，但这样才能激发你的潜能啊。员工跳了几次都够不着，他就会想，无论我怎么跳都拿不到，那还不如省点力气算了，他在心里已经放弃拿这个苹果的希望。

    所以，目标一定要有激励性，但如果太偏离实际目标，就变成虚幻目标，反而起到相反效果。这个案例就是表面上是正激励体系，实际是负激励体系的说明。

    相反，有时表面看来是负激励的薪酬体系，其实却是正激励的薪酬体系，这种案例我们在咨询时也会经常用到。

    我们为一个企业所做的绩效考核方案是这样的：

    采用强制性分布法，就是正态分布法对员工的绩效进行排序。具体内容见下表：

    考核结果与绩效奖金系数对应关系

    考核档次 A（优秀） B（较好） C（称职） D（不足） E（不胜任）

    分布比例 ≤5% ≤20% ≈50% ≈20% ≈5%

    绩效工资系数 1.4 1.1 0.9 0.6 0～0.2

    分布要求 严格控制比例 严格控制比例 参考比例尽量接近 参考比例尽量接近 对比例不做强制要求

    从总体绩效奖金的比例上，我们采取正激励的方式，A和B比基本绩效奖金范围要多出0.5个点，A到C三个范围的员工比例约占75%，也就是说大部分人的工资是比正常状态多的。只有25%的员工才可能拿不到正常的岗位工资。

    从公司的总体薪酬上，A到D多余和不足部分的比例刚好是相等的，也就是A多出的0.4刚好和D不足的0.6相抵，而B多余的0.1和C不足的0.9恰好相抵。当然，总体上的多出部分还是要少于不足部分，所以公司总体薪酬并没有大幅度提高，只不过是在分配比例上有所不同而已。但因为这套体系还有其他薪酬福利政策相配合，由于分配原则的不同，员工总体薪酬水平并没有降低，反而提高了，以前公司绩效和员工绩效挂钩不是很密切的情况如今也变得密切了。

    相信很多人都看得出来，大部分的员工每月基本上只能拿绩效奖金的90%，这还能说是正激励吗？

    这才是这套体系的精髓所在！表面看是负激励，其实是正激励！

    我们在设计这套方案的时候，有一个人力资源假设：

    人不可能百分之百地完成岗位工作目标，人和岗位工作目标之间永远都有差距，这个差距可能是超过，也有可能是不足。

    你可以把岗位工作目标设计成110%，也可以是90%，不是达不到岗位目标，就是超出岗位目标，没有可能百分之百适合的岗位目标。我们之所以设计成90%，目的就是要让50%的人都有工作的不满足感，就是说不管他怎么努力都还有一点差距，我们希望每个员工永远都有那么一点差距的奋斗目标让他们去奋斗，希望以这样的哲学来引导群体向上。

    我们在实施这种考核体系时就感觉到，如果50%的人都能够拿到100%或以上的工资，那么这种