不能就文化而文化

    企业文化流淌于企业管理的每一个环节，如果就文化谈文化很容易陷入到形而上学的企业文化误区当中，很难相信，一个满嘴企业文化专业术语的企业文化专家，连公司战略与人力资源的基本知识都不懂，那他们公司的企业文化又是如何贯穿到企业管理细节当中的呢？

    专家们尚且如此，更不要说企业的具体操作人员了。举一个我们和某企业的企业文化部进行企业文化实施体系讨论的实际例子，从中可以看出该企业在实施企业文化时的迷茫。

    当我们就企业文化建设的进展与某企业的人力资源部全体员工一起座谈的时候，我们直截了当地提出了这样的问题：“就企业文化而言，这一段时间你们都想了些什么，又做了些什么？”

    人力资源部经理跟我们直接讲：“我们非常茫然，我们只能做第一季度的企业文化实施方案，但老总却要求我们把全年的企业文化方案都拿出来，我们无从下手。”

    企业文化专员：“除了把企业报纸办得越来越好之外，我不知道还应该干什么，另外还是弄不清楚企业文化实施到底要怎么做？”企业文化专员目前最大的工作任务就是从各部门要文稿，然后编辑企业报纸。

    事实上，如果人力资源和企业文化两大职能同属于一个职能部门，[这就很容易开展企业文化实施体系了。这个企业就是这样的情况，但他们目前还停留在企业文化的具体形式当中，对企业文化的实施能够想到的仅仅是企业文化活动、刊物和培训，也就是说，他们还是就文化而文化，不能从战略角度看文化，因此我们为他们做了如下分析：

    其一，目前已经开始实施的企业战略规划已经建立了一套完善的战略规划年度运行体系，人力资源部与总经办是战略执行的两大部门，目标管理与绩效考核主要是人力资源部在负责，负责战略信息收集和分析的部门是总经办，应当说这样的运作体系使得人力资源部对整个企业战略发展有着非常直接和透彻的了解。

    其二，人力资源部已经完成了人力资源战略规划、薪酬福利及绩效考核板块，但除了绩效考核已经开始运作之外，其余两个模块尚在试运行阶段，并且后续的招聘、培训及晋升三大模块也将在咨询公司的协助下开始。也就是说，该企业正处在企业重构人力资源流程、打破原来的体系、导入战略与文化的价值倾向制度的黄金时期。

    其三，企业文化已经建立了以企业哲学为核心的整个企业文化体系，包括具体的围绕战略与人力资源的实施方案。

    从企业文化战略实施的角度来看，决定企业文化能否由虚入实的三大主线已经完成，此时已是企业文化深入人心的大好时机。

    但人力资源问在负责具体项目工作时，自己却没有能够跳出企业文化理解企业文化，没有把文化提到战略的意识，就文化而论文化，当然就无法真正领悟到企业文化的精彩，也难以把握企业文化与企业战略协同并进，通过人力资源固化价值的总体方向了。

    因此，我们强调，企业文化实施体系一定不要把企业文化的职能只局限在自身的范围内，要从公司战略、人力资源和企业文化三者之间找到一个协同，要站在战略的角度理解企业文化，从战略的高度运行企业文化，以配合公司战略和人力资源的运作，只有这样，才能脱离企业文化的形式主义，真正将企业文化作为一项战略和管理职能。

    11.2 文化也可以考核

    先讲一件发生在我们咨询团队里的事情。

    事情发生在讨论客户公司KPI绩效考核体系指标设置的时候，团队成员进行了激烈的争论。

    甲顾问（企业文化咨询顾问）：“目前KPI指标主要是可以量化的关键业绩指标以及难以量化的工作态度及能力指标，事实上工作态度及能力的考核可以与企业文化考核相结合。”

    乙顾问（刚毕业的MBA）：“企业文化也能考核？我们MBA的老师从来没教过我啊？再说，企业文化主要是思想工作，思想怎么能考核呢？”

    丙顾问（项目经理）：“没有考核不了的指标，只有怎么考核的问题。企业文化的考核首先要理解企业文化是什么。这样，乙顾问，请你结合客户的情况，与甲顾问就在KPI指标体系中设立企业文化考核的问题落实一个方案出来。”

    乙顾问：“噢……”（张大嘴巴，丈二和尚摸不着头脑！）

    甲顾问：“你还记得少先队的时候，每周一交德育考核表的情形吗？”

    ……

    当然，这是一个发生在咨询团队内部的小插曲，但却非常有针对性地反映了目前企业管理者对于企业文化能否考核的一般态度。

    在这家企业的人力资源战略中，我们坚持我们的立场，设置了KPI（关键业绩指标）、GS（工作态度及能力）以及CC（企业文化）三种考核指标。

    企业文化不存在应不应该考核的问题，企业文化必须进行考核。

    没有考核，企业文化就难以和员工利益挂钩，就无法落实。

    问题在于如何进行考核。

    绩效考核体系是企业文化落实的最好管理工具。

    在我们的企业文化理论中，企业哲学的三大核心——愿景、使命以及核心价值观正是考核的标准。愿景主要通过KPI指标进行分解；而使命，也就是对待各相关利益方的态度同样可以通过例如客户满意度等指标进行考核；最为关键的是核心价值观的分解问题。

    核心价值观是指导员工形成共同行为模式的基本原则，因此在企业文化战略实施中必须将核心价值观进行分解，形成若干配套的企业文化制度，通过制度来规范员工的行为，同时只有在配套制度完善的情况下，才能依据企业文化制度进行核心价值观的考核。

    11.3 培训，使文化成为习惯之路

    企业文化培训就是煲靓汤，不煲足时辰，味道就出不来！

    广东人喜欢煲靓汤，放很多汤料，一煲就是十几个小时，直到煲出那个味道来。时辰不足，功夫不到，味道就出不来。

    企业文化培训也是同样的道理。虽然企业文化就存在于企业中，但在没有系统提炼出来之前是散状的、凌乱的，没有核心的，甚至是冲突的。而经由提炼升华出来的企业哲学就必然有一定的高度和深度，那么在培训时就面临着要把升华后的文化精髓转变为浅显易懂、广大员工能够接受认可的道理。这个过程需要时间，心急是吃不了热豆腐的。

    文化需要不断强化，只有反反复复地讲，多种形式地讲，结合各种内容来讲，才能讲透讲明白，员工才能