此它可以说是摸不着但看得着、体验得着的真实存在。

    但企业文化战略却不是所有的企业都有的，也不是所有的企业都必须具备的内容。企业文化战略是指企业从战略的高度对企业文化建设进行规划、实施和调控的一个系统，它具备了公司战略的所有过程和特征，具复杂程度及专业要求并不比公司战略简单。所以不是所有的企业都需要、都用得着企业文化战略，只有那些大型企业集团和快速发展的具有宏伟事业心的企业才需要企业文化战略。

    9.4 文化是需要付出成本的

    如果将文化作为公司形象宣传的手段，那就没有什么所谓，如果希望通过文化战略来支撑公司战略，以实现公司的战略目标，那我们就要郑重地提醒您：

    文化是需要付出成本的，它并不是所有企业都消费得起的一杯清水。

    为什么这样说，我们先看看联想2004年初发生的一件事情。

    裁员是任何一家拥有优秀企业文化的公司最不愿意做的一件事，因为裁员往往是公司战略调整的行动之一，与员工的表现及业绩无关，更与员工是否违背企业价值观无关。“公司告诉大家，我们不希望失去任何一个员工。所以我们希望每个员工都替身边的同事考虑，每个人都少拿一点，但是每个人都能留下来。”当安捷伦中国公司的人力资源总监卢开宇这样说的时候，我们当然希望被视为中国企业文化翘楚之一的联想集团在2004年春天里的战略调整行动中能够发出同样的声音。然而，结果是令人失望的。

    联想，你的“出模子”准备好了吗？

    联想集团对外表示，占集团员工整体比例约5%的战略性结构裁员是为了大力推进变革，合并一些部门和重叠岗位，精兵简政将有助于减少资源重复投入及提升集团运营效率。同时联想还发布了其裁员补偿、心理辅导等专业化过程。然而，联想实际上使用的是速战速决、丝毫不留余地的办法，以致那些忠心耿耿的员工发出了“公司不是家”的悲叹。这并不是联想第一次裁员了，但一些内幕情况却引发了我们对于联想文化的第一次深入的反思。

    联想认为企业管理至少要解决好三对基本矛盾，也就是内部运营与外部发展、灵活自主与过程控制、长期效益与短期效益之间的矛盾；联想还发展了目标导向、规则导向、支持导向以及创新导向四个象限的核心价值观。（如下图）

    灵活自主

    内部运营  外部发展

    过程控制

    联想在此次裁员过程中的决策判断面临的是创新导向与支持导向的内外矛盾。支持导向（亲情文化）注重的是群体关系，以团队、共享、培训、参与、协作为相关要素；创新导向（创业文化）注重开放系统，以学习、尝试、风险、自主、进取为相关要素。但在这里我们看不到联想关注忠诚度的迹象，看不到员工归属感维度的设置。这必然产生以下的矛盾，当员工进入联想之时，联想文化所谓的“入模子”要求员工忠诚，为联想无私奉献；当联想不需要这些员工的时候，尤其是并非以业绩、以能力、以价值观冲突为前提的战略性裁员时，2个小时就结束一切，包括认同并追随联想核心价值观的群体。

    这样虎头蛇尾的企业文化能够令人称道吗？面对如此的问题仅仅用建立人才退出机制就能够解决吗？谨记人力资源是以解决物质需求为主的一套管理流程，仅仅是照搬西方公司裁员程序是难以解开员工们的联想企业文化情结的。因此，联想价值观最大的硬伤在于亲情文化与创业文化的不协调，这就是忠诚度的价值观悖论！我们不禁要问：联想，当你在漫天盖地宣扬你的“入模子”的时候，你的“出模子”准备好了吗？

    联想的裁员是结果中的过程而已。当商学院的导师提问，如果企业在没有准备好未来的目标而面临市场压缩的情况、企业该怎么办时，相信几乎所有充贯所谓战略思维的MBA们都会说：裁员。他们的逻辑推论是：从战略核心业务、新兴业务和种子业务这三层面业务到组织变革到战略性裁员，一气呵成，顺理成章。然而，当联想因战略变革而抛弃忠心耿耿的联想人时，被誉为中国企业文化翘楚之一的联想文化在我们的感觉里始终存有缺憾。大多数中国企业仍然在战略变革之时捉襟见肘，搬来了战略却放下了文化，用起了人力资源却丢了价值观，一味创新却否定并背叛了忠诚，即使是联想。

    中国企业文化建设直面忠诚度的价值观悖论

    企业文化的核心是企业哲学。企业运营时面临内外矛盾的两难选择，是进还是退，是裁还是留，要由核心价值观进行判断决策。在运用核心价值观识别企业与员工的“和合与决裂”的时候，无非涉及如下几种情形：其一，在重大价值观冲突的情形下，企业必须要求员工离开，否则就意味着企业发展面临风险并支付内耗成本；其二，在建立以能力和业绩为导向的企业文化模式中，致力于提升员工的能力与业绩，如果没有发展潜力，忠诚度再强的员工都将成为企业前进的障碍；其三，在战略性裁员的情形下，组织变革及精简人员并不与能力、业绩挂钩，绝大多数情况下也不与价值观认同挂钩。

    目前国内企业的企业文化建设已经基本完成了从企业形象战略（CI）到企业文化战略（CC）的理念及制度转变，但仍然普遍处于表层工夫的状态，并未过渡到以哲学为道以及价值观领导的阶段。在我们的企业文化管理咨询过程中，热爱企业文化的管理者们期望能够建立这样的强势企业文化：首先必须是凝聚贤能之才以追求共同愿景文化模式，其次必须是任何最终无法认同、融入企业文化的人都将离开，任何欣赏、理解企业文化的人都会追随，并且后者将得到持续的维系与激励。

    这无疑是企业文化管理的理想境界，但也产生了如下的矛盾：企业是否应该进行战略性裁员而放弃持续维系与激励对于企业文化忠心耿耿的贤能之才？如果无法避免裁员，又将如何处理？关于这个问题的激烈讨论已经超越了忠诚与能力所产生的矛盾而进入到另外的层面。这是任何一家致力于企业文化战略的中国企业应该正视以及在文化建设之初就应该进行思考的问题，否则，必然会在问题出现的时候如联想一样陷入无法解脱的价值观悖论之中。

    正是由于企业可能面临的忠诚度的价值观悖论的存在，使得任何具有强势而优秀的企业文化模式的企业都不敢轻易尝试裁员。在不以能力和业绩为前提，在没有价值观重大冲突的前提下，对于拥有深厚“商道”的企业来说，放弃意味着背叛，因为忠诚度不是单向的，不仅是员工对企业的，也是企业对员工的，不给员工归属感，又何求员工忠诚度？