我们主张学历与经验并重，但绝不能简单戴着“学历主义”或“经验主义”的有色眼睛对待新老员工。直接知识的获取与间接知识的习得将成为我们发展的有力支撑。但是，在学历与经验的比较下，我们更主张员工必须不断加强自身的学习能力，因为理论来源于实践，我们并不需要通过自己的实践来获取所有的知识，有潜力的员工应该善于学习别人经验而得到快速成长，而高学历无疑是可以达到此目标的最有效途径。因此。我们主张新老员工都要不断加强学习，在学历与经验面前，学历肯定是我们提拔人才首先要考虑的关键因素。

    2、1、12　专才与通才

    未来市场的竞争，肯定是优秀人才的竞争，在人力资源的政策上，我们主张给员工多种晋升的通道，因为我们认为在专长与通长的选择上，通才更为难求和更加难于培养。但我们并不轻视专长，因为通才的形成首先必须是专长，因此在专长与通才的培养上，我们强调先专后通，并以通才为主要方向，而且愿意付出为此而产生的相关成本及风险。

    2、1、13　仁

    2、1、14　优点与缺点

    每一个员工都有其闪光点，我们尽力使员工扬其所长，避其所短。但决不会忽视与包容员工的缺点，因为包容就是纵容，就是对员工的极端不负责任。我们主张表扬与批评均要到位，金三峡不存在情面，只有有错，就必须承认、就必须及时指出、就必须立刻总结改正。

    不包容缺点并不意味着不允许犯错。心胸广阔的领导者应该宽容员工的错误，甚至在创新领域要允许员工在可控风险下犯错，因为任何创新都不可能一步到位，错误是在所难免的。

    2、1、15　宽松与严格

    我们主张维持自由、平等、宽松的工作环境以努力使员工潜能尽情发挥，但这必须建立在严格遵守规范的基础上。无论是生产岗位、管理岗位还是营销岗位，都必须严格制定工作流程与岗位规范，“没有规矩，不成方圆”“没有纪律的部队，无法打胜仗”。

    2、1、16　待遇与空间

    我们不主张过高的员工待遇，因为人的物质**是无穷尽的；企业文化的强大力量是员工的真正精神支柱，在维持具备竞争力的薪资水平的同时，架设良好的晋升通道，创造优秀的发展空间才是我们的主要任务。

    给高层远大的事业目标与长期经济利益相结合是核心团队的主要激励方式；对中层和普通员工在具有竞争力薪酬的前提下，通过职业通道的设计，跟踪培养，不断提升素质，尊重他们，使他们对企业有归属感，有竞争和危机意识。

    2、2　管理体系

    2、2、1　制度文化

    制度的制定源自管理者对企业行为的基本文化假设。制度也是一种文化，而文化则需要制度落实。现代技术文明兴起的根本在于抑制机会主义与权力滥用的制度主义。制度提供了规则以及充分的可预见性，保障了秩序、计划与目标。

    管理制度是金三峡最重要的软件。从计划、组织、领导到控制的一系列管理行为均必须由科学健全严格的管理制度所规范，其将支撑起金三峡的发展架构。

    2、2、2　计划

    我们应在远景目标的规划下，对其进行定量和定性的规定，并且逐阶段进行目标分解，以便使各部门及个人清楚地了解自己的奋斗目标以及考核标准；我们积极推行目标管理法，只有将企业总体目标与部门、与个人利益捆绑起来，才能真正体现集体目标的趋同。

    战略规划的基点在于年度经营计划，我们必须站在战略远景的高度上制定与执行年度经营计划，稳扎稳打、踏踏实实地走好金三峡的每一步。

    企业的发展，往往风云突变，有起有伏，这就需要我们根据企业每一发展阶段的特点把握好决策关。必须建立科学的决策程序及机制，减少因为企业决策失误而给企业带来的风险和损失。

    2、2、3　组织变革

    组织结构设计应当根据企业战略发展的需要设置，应当有利于协调权责、资源分配；同时简化组织、降低管理及内部交易成本。

    我们还将致力于通过科学的组织结构的架设，为企业构造作为组织管理和决策过程基础的正式信息交流渠道和非正式渠道。仅有员工的呼声，而没有沟通渠道的制度建设，那就永远都无法形成良性的信息互动。

    为增强组织结构应付外部环境变化的灵活性，我们应在适当的时机进行组织再造，以使我们永远不处于安于现状、不思进取的局面。

    2、2、4