l 3M公司：创造性地解决那些悬而未决的问题；

    l 卡吉尔公司：改善全人类的生活标准；

    l 范尼·梅：通过不断使房屋所有权大众化来巩固社会结构；

    l 惠普公司：为人类的幸福和发展做出技术贡献；

    l 罗斯特·艾洛公司：成为社会变革的榜样和工具；

    l 太平洋剧院：为人们的盛大集会提供场所，为增加公众活动提供场所；

    l 玫琳凯化妆品公司：给女性无限的机会；

    l 麦肯锡公司：帮助杰出的公司和政府更为成功；

    l 默克公司：保护和改善人类生活；

    l 耐克公司：体验竞争、获胜和击败对手的感觉；

    l 索尼公司：体验发展技术造福大众的快乐；

    l 远程关怀公司：帮助那些心理障碍者认识自己的全部潜能；

    l 沃尔玛公司：给普通百姓提供机会，使他们能买到与富人一样的东西；

    l 沃尔特迪斯尼公司：让人们快乐。

    我们看到，他们没有一个是为了钱而存在的。太平洋剧院的“为人们的盛大集会提供场所，为增加公众活动提供场所”、索尼公司的“体验发展技术造福大众的快乐”、沃尔玛公司的“给普通百姓提供机会，使他们能买到与富人一样的东西”、玫琳凯化妆品公司的“给女性无限的机会”，这些使命无不清楚地告诉人们公司存在的价值，在于能够给人们的生活带来某方面的价值，无论是活动的场地、技术或者是价格，还是机会。

    记住，存在既是有价值的，如果没有价值则没有必要存在！

    这可以打个比方，例如公司老总在这里跟大家说：“大家要努力啊”，努力是要努力，到底是往哪一个方向努力，是为了工作努力还是为了事业努力，还是为了个人努力，这三方面可能每一个人都会说：有，都有。为了个人努力，这个很简单，人之所以工作，首先目的是为了赚钱，如果不赚钱就没有动力，人是先物质后精神的，这是很现实的，但是除了物质之外我们还必须知道我们拿这份工资之后还能不能得到相应的其他方面的东西，例如我们所谓的自豪感、光荣，经常能听到领导讲工作是光荣的事情。

    其实，中国有许多伟大的企业，即使从现在看，他们公司从规模上或者影响力上都还称不上是伟大的企业，但企业家的使命感却让人感受到伟大企业存在的理由。当我读完华为任正非的《我的父亲母亲》一文之后，文中那种人间亲情令人感动，但更让我热泪盈眶的是任正非的那句话：“回顾我自己已走过的历史，扪心自问，我一生无愧于祖国、无愧于人民、无愧于事业与员工，无愧于朋友……”试问有多少人敢对世人自称自已有这么多的无愧，又有多少企业家有资格自称自己有这么多的无愧！

    “中华有为”，华为之所以成为华为，是因为有任正非这样的伟大企业家背负着一个伟大的使命！

    伟大的企业之所以伟大，是因为他们首先有一个伟大的使命，而伟大的使命背后一定是有一个伟大的企业家。

    让我们再来看看任正非在致新员工书上的一段话：“公司要求每一个员工，要热爱自己的祖国，热爱我们这个多灾多难、刚刚开始振兴的民族。只有背负着他们的希望，才可以进行艰苦的博击，而无怨言。”

    8.8 愿景，就是难以实现的目标

    愿景，更多的是企业家的一种追求，它是可望而不可及的，它要起到激动人心的作用，因此它可以说是不可能实现的战略目标，但它同时又是可以实现的，只要你具有超乎常人想象的信心与毅力就可以。

    愿景，能否可行在于企业家的心境。你认为它可行，那它就有可能实现。你认为它不可行，它就永远都不可能实现。

    当亨利·福特在一百年前说他的愿景是“使每一个人都拥有一辆汽车时”，你会认为他神经病，但看看现在的美国社会，他的梦想已经完全实现了，现在谁能说一百年前说过这种话的人是疯子呢？

    企业家之所以能够成为企业家，就在于他能否拥有常人所没有的梦想！

    这种梦想通常会使人感到不可思议，但又会不由自主地被它的力量所感染。因此，如果愿景是一种立即就能把握和实现的目标，那它充其量只能说是一个战略目标，而不是我们所说的愿景。

    愿景的力量在于它是处于可实现而又不可实现的模糊状态，它既是宏伟的又是激动人心的。所以有的企业家跟我们说愿景不可能实现时，我们会问他，假如愿景是那么轻意就可以实现的话，那愿景又怎么会激动人心呢？

    因此企业家要关注的是你企业的愿景是否能经常让你热血沸腾，甚至热泪盈框；能否经常让你为它彻夜难眠；能否让你有一种热情，一股冲动，想将它与你的员工分享。如果没有，我劝你要考虑修改你的愿景了！

    能不能实现是能力问题！敢不敢提是信心问题！不大可能的事也许今天实现，根本不可能的事也许明天会实现。

    我们给企业做咨询时，经常会给企业做十年的愿景规划。很多企业家会说，我们关心的是三年内的事情，十年的时间太长了，谁都不知道会发生什么事情，因此我只关注三年战略。

    我们的解释是这样的：其实我们为您做的十年规划是愿景规划，而不是战略规划，按照我们的思路，企业应该做二十年以上的愿景规划，十年的时间对于愿景来说太短了，所以，十年的愿景还不如说是十年的战略目标更加准确。

    但目前的中国企业家接受不了，他们更加实际，眼前的才是真实的，二十年？想象不到，对于企业来说，没有任何意义。这或许是中国企业的可悲，企业未来二十年都是漫长的，那我们又有什么理由可以想象未来中国企业可以成就所谓的百年基业，可以为他们所说的“为人类创造美的生活或创造价值”的愿景而奋斗呢？

    短视、注重眼前利益、胸襟狭隘，或者人云亦云，提出连自己都不清楚怎么回事的所谓愿景，这就是当前大部分中国企业愿景规划的主要现状。

    战略学家波特曾经提出过一个“10年以上周期”的时间概念，认为只有持续时间超过10年的战略才是真正的战略。但是我们现在的战略又有多少个企业是做十年的呢？三年到五年已经不错了，很多企业根本连战略的概念都没有。

    中国古话有云：人无远虑，必有近忧。

    这句话同样适用于战略。企业的发展不能是就现在而发展，应该是为未来而发展，必须有一个长期的目标，不管这个目标能否实现，至少要坚持5-10年，在中国目前的市场至少要5年。而目标不仅是利润、销售额等“数字层面”的目标，还必须是大胆而且成熟的战略性目标，甚至是可望而不可及的愿景。例如迪斯尼刚建立时的目标就是要把欢乐带给世界；而索尼在刚开创时的目标是要把产品卖到世界各地去，改变西方对自己产品品质的印象；耐克刚创建时的目标也非常清楚，那就