从星巴克咖啡厅的例子可以知道，一个世界著名品牌的运作其实很简单，就是集中一点，不去想太多的赚钱方式。认认真真做好一件事比什么都强。

    美国NBA著名球星罗德曼在篮球比赛的整个价值链中从不与乔丹争投篮，而专注于抢夺篮板球，从而成为乔丹所在的公牛王朝中一位不可或缺的明星。

    细分市场，细分价值链。每个人的能力都是有限的，每个企业的资源也是有限的。不要将所有的顾客都当成你的顾客，不要想做所有能够赚钱的业务，这就是价值链细分的原则。

    集中自己的优势资源，在价值链的某一个环节上打造企业的核心竞争力，正如通用韦尔奇对他的企业业的要求一样，要不就不做，要做就一定要做争当第一或第二。

    第7章 战略监控，能把握的风险就不是风险

    德鲁克说过，最大的风险就是根本不冒风险！

    不确定性就是我们惟一可以确定的东西！

    变化就是我们遇到惟一不变的东西！

    我们不能逃避不确定性和变化，而且不要幻想将它消除掉，但是我们可以去适应它！

    7.1 既然风险是不可避免的，那就要尽量控制它

    战略的风险控制体系，就是要通过年度经营计划的制定和及时监控系统，做到对风险的预测及防范。

    市场是变化的，但也是有规律的，一切在变化之前肯定有前兆，战略分析就是在历史数据及市场客观判断的基础上，对未来市场做出的预测和分析。

    因此，为确保年度经营计划的正确实施，同时使公司战略能够根据环境的变化进行适当的调整，避免因重大环境因素发生改变对公司造成的影响，公司必须在进行战略规划并制定战略实施计划后，进行战略监控，建立战略预警机制，对可能发生的问题提出预警，使得管理层能在情况变得无可挽回之前采取措施加以改进。

    战略调控是科学而严谨的体系，各部门和各项工作环环相扣，不能有一丝一毫的松懈态度。具体的操作方式如下。

    战略调控的原则：

    1. 一致性，即战略调整后能否与原战略在主要目标上保持一致。尽管战略由于需要进行了调整，但只要不是重大的调整，其主要战略目标与措施不应该有太大的变动，也就是战略必须保持一致性和连贯性。

    2. 可行性，即战略调整后还能否支持原战略目标的实施。调整后的战略应当在原来战略基础上进行局部修整，其战略步骤要在原战略实施的条件下进行，不能脱离实际进行调整。

    3. 可控性，即战略调整的幅度与范围是可控的，是在公司现有资源下的有效调整。调整战略要充分考虑到公司资源的实际情况，不能忽视公司的现状，以至战略失去资源的支撑。

    4. 系统性，即调整的内容与措施必须要考虑整个战略的系统性，某部分内容有了调整，其他相关内容也会跟着变动。在调整某一部分战略内容时，一定要考虑到其他的相关内容，避免战略的不一致。

    战略监控的操作步骤：

    1. 根据公司战略规划和年度经营计划，在本年度经营目标体系中确立指标浮动的范围，设定各个关键业绩指标的基数和争取数，在公司进行全面预算的前提下，根据每月的财务预算进行分析，根据与历年水平相比情况、与产业平均水平和竞争者水平相比情况，考察战略行动计划的执行状况。

    2. 根据年度经营计划管理表的时间安排情况，在月考核时进行时间完成情况评估，评估重点包括计划完成的及时率、执行结果与预期的差异等情况。

    3. 如果月度考核存在较大的时间执行差异，必须先由部门对执行的情况及时间期进行评估，分析其具体差异原因，如果属于不确定因素造成的，要在此基础上填写年度经营计划重大调整表，上报总经理办公会确认。如果是可控因素造成的，可以由分管副总确认并进行调整，上报总经理审批，并在季度经营计划的时间内进行调整即可。

    战略是在原则性上的灵活。

    原则性，是因为战略一旦确定下来，就要坚持不懈地去执行，一切工件重点都围绕战略来实施，不然就不能称为战略，只能称为战术。一般来说，战略的原则性是不会轻易改变的。

    灵活性，是因为世界所有的事物都在变化之中。以不变应万变的原则就是在执行战略基本原则的基础上，根据市场情况及时进行调整，其实是战略弹性的问题。这样就要确定哪些不可变哪些可变。战略思想、战略步骤、战略业务组合及战略重大指标不能变，具体战略时间安排、具体细分指标确立、不同的业务细分及客户市场调整可以根据市场进行调整。

    通常公司战略的制定是三到五年。公司战略的制定是基于公司对内外部环境的分析、根据公司使命和目标所做的具有前瞻性的长期规划，它给出的是原则与方向。但是它必须保证年度经营计划执行的时效性，因此要根据年度经营计划所做的年度分析进行战略安排和调控。

    战略调整可分为常规性调整和临时性调整。

    常规性调整通常的调整周期为一年，即在进行年度经营计划时进行调整。这种调整的目标是使年度经营计划在战略规划的指导下，根据市场情况进行战略安排，它是使公司运行体系与战略高度一致的有效手段。这种调整是正常的，而且是有必要的，如果没有这种机制做保障，战略就会与事实脱离，成为纸上的战略，成为形式主义的组成部分。

    临时性调整是根据突发事件进行的局部调整，一般包括以下几类突发事件。

    1.客户定单临时由于客观原因发生的根本性改变

    2.市场发生不可预见性的短期调整

    3.公司非正常的领导层更换

    4.原材料的短期价格变化

    以上原因都是强调在短期内而且是客观原因造成的，如果长期因素及主观因素原因造成的，那就不属于这种范围。我们认为，所有的变化都是可以预测的，所有的事物都是有联系的，无论那一种情况，都可以提前有所感觉，关键在于你是否具备这种能力。当然，并不是所有的风险都可以全部预测到，但大的风险必须要提前预测，不然公司战略的运行就会面临太多的风险而又难于防范。

    正如我们所说的，走钢丝最大的风险就在于你对这项技能的熟悉程度，当你敢在上面走的时候，就意味着你对最大的风险已经可以把握了，那么这个风险对你来说就不应该是风险。风险会出现在那些环节呢？可能你对钢丝的强度把握不好，以至于上去的时候出现了断裂的情况，或者