人员配置成本：沪上活跃着一支庞大的促销大军。高成本渠道、中成本渠道当中，主要集中于两大项，一是业务员工资奖金，二是促销员工资奖金。低成本渠道当中，主要是业务员工资奖金。
三得利的深度分销
日本三得利啤酒长期占领上海市场就是完全靠一种比较成熟、比较规范的深度分销系统来高效运转的。
具体而言，就是一种宽渠道密集分销。在有效销售半径（配送半径）3-5公里内，设立一个分销商，该商负责配送300-500家终端零售便民店，并建立终端客户档案。
每个分销商被划定一个享有独立经销权的保护区域，实行封闭的片区分销制，不得跨区冲货。
在每一个分销商管辖区域内，厂家（总经销商）委派1名业务员（大的、销量好的片区是2名），专事终端零售商的开发与管理，并时时对所管理的分销商实施规范化的“产品三控制”，即控制价格、控制流向、控制流量。
据悉，三得利在全市计有60-70家有实力的专业分销商。
在此深度分销模式下，厂家（总经销商）对终端零售商的开发管理与产品的物流配送是分离的。厂家（总经销商）与分销商所承担的渠道核心工作界定明显：
(1)厂家（总经销商）工作界定：维护分销商原有的终端零售商，并帮助其开发新的终端客户，进行终端“人性化管理”；
(2)分销商工作界定：为终端零售商配送产品、收好货款，做好售后服务工作，进行终端“亲情化服务”。与其相适应的工作考核指标亦即不同。对厂家（总经销商）业务员的工作考核指标主要为：
(1)产品铺货率；
(2)产品市场占有率；
(3)终端客户资料；
(4)终端客户拜访记录；
(5)概念终端的建立与维护（主要指产品陈列和POP陈列）；
(6)客户投诉记录。
对分销商的工作考核指标主要为：
(1)对其管辖范围内终端零售商及时送货，一般要求24小时之内送到；
(2)与厂家业务员共同开发市场，在其所辖片区内达到厂家所要求的产品铺货率和占有率；
(3)及时为终端零售商调换有质量问题或包装破损的产品，并提供其他售后服务工作；
(4)严格遵守厂家（总经销商）制订的价格政策和销售政策。
通过以上两大考核系统，最终迫使业务员、分销商在自己所管辖的一亩三分地内“深挖洞、广积粮”，把自己山头上的所有销售潜能最大限度地挖掘出来。
基于上述个案分析，我认为，今日的上海得了“海洋文明”之先，分销网络之生产力较之内地已经高度发达。良好的利益驱动（产品的毛利率和周转次数）+良好的客情关系（人员的终端亲情化服务和终端人性化管理）打造成的扁平化的网络链条，已经发展成一种信用式、契约式的营销网络体系。