1998年，巨人集团第一次遭遇市场败绩的时候，史玉柱把他的销售队伍改制，按照“方面军 、军、师、团”进行编制，在动员中，号称要打“几个战役”。结果，这种改制，无非是聚 集一群 乌合之众，以被市场抛弃而告终。与史玉柱如出一辙的是沈阳飞龙企业的姜伟，同样以 “军长、师长、团长”任命各级公司经理，开展“大整风”运动，也要打几次战役。结果， 不言而喻。

    所以，没有一个国家的企业家像中国的企业家那样崇拜“不创新毋宁死”这句话了，也没有 一 个国家的企业家像中国的企业家那样急切追求创造和创新了。

    但对一个在发达国家已经经历了几十年，甚至上百年发展历程的行业，中国企业的创新似乎 首先是模仿，是在模仿基础上的中国本土化，而并不是所谓的另辟蹊径的创新。

    但这是我们许多企业家不愿讲的事。

    联想愿意讲在中国PC市场上如何夺得霸主地位，但很少讲是靠代理美国HP计算机淘得第一桶 金；海尔愿意讲自己是走出国门的国际化企业，不愿意讲连企业名称“海尔”，都是意 大利企业产品的汉译名。这种心态很可能会阻碍我们企业的发展和进步。

    对大多数企业和企业家来讲，解放思想决不是胡思乱想，大胆创新也不是搭建空中楼阁。上 百年 来，特别是新中国建立半个世纪以来，尊重规律是我们一直没有学习好的课程。所以，从 20世纪50年代的大炼钢铁、超英赶美，到70年代的“大跃进”，再到近年来的培育(制造)50 0强， 都是急切近利的表现。口号就是口号，是一朵不结果的空花。

    要妥善处理“每天进步1%”与企业变革之间的关系，不要把企业的管理和变革弄成搞 运动。从我们自己的实际体会中看，不少企业在变革中往往热衷于搞运动，过分追求形式， 其 结果总是适得其反。例如，企业老板接受了某种新理论，想在本