方正，但由于方正领导层的不断“运动”和不稳定，使方正错失发展良机。而联想的 高速成长，是解决了联想高层“柳倪之争”后，柳传志权威在联想树立，初步建立起具有 “一致性”的企业构架之后才得以实现的。从联想公开的报道和传媒中，我们得到的是这样 一种印象：“柳倪 之争”的“倪”，似乎是一个张牙舞爪、极尽中国“文化大革命”中造反派手段之能事，惟 恐天下不乱的主；而“柳”，不仅是“圣人”，而且是企业一贯正确的领袖。
2003年春天的一个偶然机会，我见到倪光南院士。让我完全没想到的是，他不仅是个谦谦君 子， 而且在微电子领域是绝对的技术权威。这使我重新审视“柳倪之争”的文化原由，用历史眼 光看这些企业建立“一致性”的过程，会完全超脱个人“品质”问题。
这就如同中国**的“延安整风”，是一次马克思主义的教育运动，也是用**思想统 一全党意志的过程。可以说，中国**的胜利，是在延安整风之后。而国民党最终在大陆 失败的原因之一，就是没有使这个政党组织变成具有“一致性”的政党。
而一致性企业组织，最重要的是要具有制度上的保证。我们应该有什么样的制度形式？
(一)建立企业规范的传承制度不错，中国内地绝大多数成功企业都还处在创业企业家掌舵的时代。但没有不谢幕的戏剧， 也没有不下场的演员，绝大多数创业企业已经到了该传承的“生死”界线上。2003年11月 ，美国《时代》(Time)与有限电视新闻网(CNN)，公布了其评选的2003年“全球最具有影响 力企业家”名单。在这份100人的名单中，有一名大陆企业家入选。这个人就是时年32岁的 中国万向集团总裁鲁伟鼎。据《时代》与CNN报道，“32岁的鲁伟鼎是中国最大汽车零件供 货商万向集团创始人鲁冠球的儿子，预期他将继承他的父亲担任该集团董事长，完成创始企 业家向第二代交班工作。”(同时上榜的另一位华人，是长江实业副主席李泽钜，理由同上) 。 看来，美国人与我们一样，也是看重未来。而企业的未来，很大程序取决于继承。
建立企业规范的组织制度，第一，是要建立企业的组织管理与运作制度，这是企业适应市场 生存发 展的基础；第二，是要建立企业的传承制度，这是企业长治久安的根本。
其实，传承对所有组织都是一样的。从大的方面看，一个国家的政权怎么产生，政权怎 么巩固和政权怎么延续，是这个国家政治文明的标志。
记得二十几年前，我们很不理解美国人为什么每四年进行一次总统大选、每两年还要组织 一 次中期选举，并且明确规定了总统任期。我们曾经将此作为一种弊端批判：这种选举，造成 大量金钱、时间和人力物力的浪费。当然，现在大多数中国人明白了，这是一种政治文明的 表现。这个政治文明，目前来看可能是美国保持社会稳定发展的惟一有效的制度选择。
中国**组织制度的成熟，是三代领导集体用了近半个世纪探索的结果。**当年为了 避免出现 斯大林在接班人问题上给党和国家造成混乱的问题，1958年在“八大”前后提出接班人问题 。19 69年中国**还把**作为**的接班人直接写进《中国**党章》。但是，由于种 种原因，他直到去世也没有解决好这个问题。这个问题的解决，直到2002年的中国**的 第 十 六次代表大会上才实现——领导权的制度化、平稳交接。特别是最高领导层领导职务的“有 限 ” 制度——年龄的有限与两届任期的有限。在委员会这个集体领导下，保证了中国**政权 的长治久安。仅此，就可以证明中国**的成熟。这种成熟也是中国“政治文明”(“十 六大”上首次提出)的重要标志。
企业作为组织也面临这个问题。
我们知道，许多国有企业缺乏竞争力的一个重要原因是领导层的不稳定。在这个组织制度下 ，企业时间长的三五年动一下经营班子，时间短的一年动几次班子。这种人人都可以 “当皇帝”的组织文化制度，必然会使企业处于绝对的不稳定之中，自然班子的“团结”会 成 为企业的大问题。但可想而知，在这种组织制度中，企业领导层的团结是相对的，企业领导 层的不团结是绝对的。企业的现任领导不知道要把这个班交给“谁”，而在企业中，也基本 上没有人知道“谁”会接班。在国有企业中，理论上企业的任何人都可以当企业的“一把手 ”、CEO。这样一个组织是没有竞争力的。
我们看世界企业的失败历史，传承是企业的一个“坎”。企业长久生存的核心是“怎样传承 ”——这是多数企业和企业家没能解决的问题。
建立一个什么样的企业传承制度，是华人企业面临的理论和现实问题。因为我们在前面已经 谈到，起码直至目前，我们还没有看到一家华人企业真正解决了这个问题。
中国时代伟人邓小平说：一个国家的命运系在一两个人身上是很危险的。其实，把一个企业 的 命运系在一个人身上同样是很危险的。海尔的张瑞敏先生无疑是一个出色的企业家，我在《 企业生存的第四种理由》（海南出版社，2002年出版）一书中曾提出后张瑞敏时代海尔的命 运问题。海尔的文化、海尔的 战略、海尔的一切都可以用“张瑞敏”这个符号来代替，海尔就成为危险的海尔了。
我们看世界上那些成功卓越的长青公司，都有一套属于企业自己的有效的科学的接班人选择 方式，也就是企业的传承方式。企业正常、正确的传承，保证了企业的“长青”。
建立泛家族企业的传承制度，首先需要建立企业继承人的选拔制度。