，他只用了8个月时间就把在索尼关系盘根错节的米基·舒尔霍夫和彼得·古柏免职了。出井代理索尼美国总裁，根据业务需要，重新建设团队，使之严格按照美国公众公司来管理。出井不同于他的前辈，他很清醒，也很理智。他不想去网罗美国的一流人才：“要吸引美国的顶尖人才参与这项特殊事业是有困难的。这和奔驰在东京的分销商邀请我加盟而被我拒绝是一回事。”

    1995年出井就瞄准了霍华德·斯特林格。他邀请斯特林格到日本考察并拜会大贺，进行细节谈判。出井给了他一大堆备忘录。斯特林格对那些清楚准确的数据感到惊奇，更令他吃惊的是，在此后的谈判中，出井不断亮出那些数据，从未变动过。曾误认为日本人模棱两可的斯特格林完全叹服了：“我必须要么接受它，要么拒绝它。我现在意识到，我将开创一条与美国经理做生意的新路子。这将使索尼自我更新。”1997年春天，出井聘请他为索尼美国公司董事长。出井给斯特林格描绘的工作内容是：在索尼电子和娱乐业之间建立起一种战略性的合作关系，并将其整合进索尼的新价值链中。出井关注那些能够使得在家用户和网络服务之间进行互动联系的软件供应商们。出井持续不断地与微软、太阳、思科，以及这个圈子的其他成员对话。这些对话使索尼获得一系列软件使用许可证。

    索尼亏得有出井这样的CEO，对娱乐业有着独一无二的理解力和管理能力。在出井的努力下，好莱坞历史上一贯地存在的对那些想进入这一商业秘密圈的外来势力的敌视极大地消解了。作为一个商业活动，制片厂敏锐地意识到自己已经是索尼集团的一部分。他们的新口号是：“让世界所有的屏幕都闪亮。”这体现了索尼的商业策略已经被制片厂认真地采纳了。

    出井与他的前辈不同。盛田以他娴熟的社交技巧，扩大着他自己的无形资产，从而带动索尼的品牌效应。重视关系的私密性和信赖，是盛田考虑问题的基点。而出井却有另外的考量：“美国人沉醉于生意中，但是在你做生意前，你必须去发现生意的逻辑，以及对双方都有意义的方向。我对建立有意义的关系感兴趣。”注意去发现生意的逻辑，善于把握对双方都有正向意义的方向。不作无谓的情感投资，却牢牢把握住双方的互利合作点，把握住了现代商业关系的本质。在这样的逻辑上，索尼与美国一系列顶尖公司结盟。

    索尼两代人足足花了十年时间充分理解美国人及其运作理念。最终美国人可以接受索尼公司作为一个领先的美国娱乐品牌。因为有了哥伦比亚，2004年索尼才能成功并购米高梅，索尼才得以不仅仅是半导体收音机、特丽珑、随身听的故乡，现在还是蜘蛛侠、PS2等数码时代在线娱乐的故乡。索尼现在已经不再出售孤立的设备，而是大量可以相互连接的设备、服务和体验。出井伸之说：“我们必须从制造业转向以知识为基础的全球文化产业。这类似于重新打造索尼公司的商业模式。”

    借上个世纪一个备受质疑的并购，索尼成功实现了21世纪的转型！盛田昭夫当为他的直觉与武断而自豪！而索尼留给商界的更是一部价值不菲的跨文化经营宝典。或许后发国家的跨文化经营，就是要像索尼那样，先争取获得发达国家的同情分，然后再板起面孔来清算，才容易获得认同！