一个工作团队成了玩家的汇集

    并购本来是件很折腾人的事，内容涵盖价格谈判、战略接轨、组织设计、组织结构调整、裁减人员等等，需要一个很强、很全面的工作团队，可是这一切在当时的索尼公司都充耳不闻。只是简单地把公司委托给美国人按美国的方式管理就行了。而靠私人纽带寻找到的管理团队，又纯粹是好莱坞玩家。最重要的三个玩家，索尼美国的总裁米基·舒尔霍夫，盛田的老朋友、并购的财务顾问彼得·彼得森以及未来的哥伦比亚公司总裁彼得·古伯。他们交相呼应，玩转了索尼。没有独立第三方评估，没有日本团队的吹毛求疵，舒尔霍夫的判断，就直接成了大贺的判断。

    交易最狡猾的参与者和最大的受惠者彼得·古伯一语中的：“做生意时，往往有一种情绪化的力量促使交易做成。这种力量一旦爆发，就什么也挡不住，这笔生意非做成不可。他们已经做出了一个根本性的决策，要买下这一公司，他们认为要有一个像我这样能管理公司的人，其他的事，以后再有什么障碍，就都只是障碍而已。没有什么挡得住这股力量，这是感性的，不是理智的。”古伯就成功地运用了这种情绪化的力量，在索尼认定他是哥伦比亚公司最合适的总裁时，漫天要价，动辄以退出游戏相威胁，想尽一切办法扩大自己的利益。

    古伯摸得透索尼的脉搏。他千方百计迎合盛田的虚荣心。比如，他在一艘巨大的海盗船甲板上，为盛田和好子安排了一顿周六的私人午餐，还邀请了斯皮尔伯格、达斯汀·霍夫曼、罗宾·威廉斯和朱丽娅·罗伯茨一同参加。盛田拍下了数码照片，还用索尼的最新设备录了像，保留了他生命中的这段时光。就在那一刻，以他个人的看法，他的电影公司几乎是好得不能再好了。至于巨额的亏空与没有生气的产业经营战略，全被闪光灯给遮住了。

    出井伸之重新架构索尼美国

    1995年出井伸之接位CEO后，这名商业理论家对索尼公司作了一次系统诊断。他发现，索尼公司一直被创立者的理念所驾驭。创立者的个人想法，被作为每一项决定的基础和标准。公司所有者与专职管理人员中间应有的明确界限都是模糊的。索尼的逻辑仍然是建立在私交和友情基础上的，这就产生了收购哥伦比亚电影公司的闹剧，出现了几个美国人合谋作践富有的索尼的故事。索尼美国业务负责人形成的“共谋关系”，令出井伸之做出了结论：“问题是我们从来没有跟外国人打过交道，当他们提出某个建议时我们会欣然接受。我们上一代的日本人对外国人怀有自卑心理，盛田自己就是一个生动的例子”。

    在复杂微妙的环境下，出井坚毅、勇敢地快速前进，他要在美国造就不带感**彩的索尼人际关系。他没忘了给他的改组定性：“必须把索尼美国作为美国公众公司来管理”。盛田当年使用“全球本地化”概念，只是指聘请当地管理人员并把当地的经营活动管理权授予当地管理人员。出井现在重提“全球本地化”，则意在强调应该按照当地的公司治理结构来治理索尼美国，使其避免既享用美国管理层的高薪，又不按照美国公有公司的治理结构来行使授权。出井抛弃原来索尼沿用的管理高层的私人情感纽带统帅美国公司的做法，取而代之的是一种现代公司通行的治理结构。

    从他1995年4月1日正式任职起