反方向的发展吸引了眼球。起因是这样一个矛盾现象：一方面3COM在美国宣布2004年合资公司华为3COM亏损1450万美元，另一方面3COM又在中国为了争取2%的控股权而与华为展开了艰苦的谈判。当初合资协议中有一条规定，3COM可视具体情况在两年内将股权比例从49%提高到51%。2003年的合作，是在应对思科起诉时，华为急于寻找强援，明显带有权宜之计的特征，并不是在大战略指导下的一种经得起考验的长期合作。可是，华为成长太快了！华为已经进入3G和下一代网络的一线阵营。那种合作模式，已经不合于华为今天的发展势头。适应环境的变化，华为果断变线，当属意料之中的事。局外人难以推测双方利益的捭阖，最后一定是某种妥协的产物。或许，任正非推崇的拉宾“以土地换市场”的策略又会在这一合作中显身。

    数字华为

    在中国电子巨头整体出现巨额亏损的当口，华为的数字却一枝独秀。经毕马威公司审计的数据显示，华为2003年及2004年上缴的国税地税及各项海关关税、增值税金额分别为28亿元和35亿元。2005年上半年，华为实现全球销售额330亿元人民币，比去年同期增长85%；上半年海外销售达24.7亿美元，占销售总额的62%，并已超过2004年全年的国际市场销售额。上半年利润14亿元。特别值得关注的是，85%的高增长主要靠创新解决方案推动，而在创新解决方案背后，则是持续的核心技术研发取得了突破性进展。从华为新进入了19家运营商看，华为正在不断突破发达国家市场，包括成功入选英国电信“二十一世纪网络”供应商短名单。

    一般人会为这些数字和成绩所陶醉，带领华为走过了18个年头的任正非不会。因为思科走得更快。思科这个今年刚好走过20年的巨型公司，2005年同期销售收入达到128亿美元，盈利规模为29亿美元；而思科2005财年（2004年7月～2005年6月底）销售收入为248亿美元，较上财年增长12.5%，全财年利润为61亿美元，合每股收益0.91美元。思科创纪录的净收入与每股净收益，让钱伯斯备受鼓舞。他说：“思科第四季度和2005全年的业绩数据不仅标志着公司的经营业绩在这段时期内保持了强有力的增长，而且进一步证明我们的战略架构正在发挥出重要的作用。”差距依然巨大。忧患意识没有离开过任正非片刻。或许，惟其忧患，故而压强；惟其压强，故而虚怀；惟其虚怀，故而开阔；惟其开阔，故而敢想；惟其敢想，故而敢为；惟其敢为，故而创新；惟其创新，故而勃发。

    任正非在那里忧患，跨国巨头们在那里严加防范。我们则关注究竟是怎样的战略架构发挥作用，使得华为成长为一支全球力量。