华为的整体战略思维

    每个公司都有自己的战略，但这些战略多数有措施而没有境界，有细节但没有全局。中国公司通常会为应接不暇的机会敞开胸怀，还美其名曰“不把鸡蛋放进一个篮子里”，惟独缺乏孤注一掷的果敢和意志力。而华为的强毅精神在破土、生成和壮大。对通讯行业本质的深刻认识，使任正非与他的同辈企业家区别开来，建立了一整套全球视野的战略思维，并找到了恰当的路线与合适的模式，以一贯之。

    恪守战略产业。对战略产业的专注，是一种很强大的力量。在“华为公司基本法”第一条，任正非表明了其意志：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”华为固守通讯设备供应而不涉足通讯运营服务，除了一种维持公司运营高压强的需要，还为结成更多战略同盟打下了基础。商业竞争有时很奇怪，为了排除潜在的竞争者，花多大血本都不在乎。在通讯运营这个垄断性行业，虽然你可以在一个地域获得一小部分的通讯运营收益，可是在更多的地方，运营商会关闭你切入的通道。任正非洞悉人性的弱点，恪守着华为长远的战略利益。

    抢占战略高地。通讯行业的另外一个本质规律是，谁掌握了核心技术，谁就掌握了市场竞争的战略高地。唯有立于核心技术这个战略高地，才可以江河高下，势不可挡。华为还在刚刚能吃饭的时候，就义无反顾地把大量的资金投入研发。投入强度常年高达10%以上。华为有超过10000人的研发队伍，研发经费的70%都用于基于当前客户的产品研发。2005年上半年就已经投入35亿元搞研发。任正非依然有很重的危机感：“华为有5000多项专利，每天我们产生3项专利，但我们还没有一项应用型的基本专利。”而国内最为著名的另一家高科技公司联想，有曾经很长一段时间的投入强度维持在0.2%以下。许多伪装成机会的陷阱环伺着，许多公司往往成了巨大本土市场的牺牲品，一如温水中青蛙，一旦意识到危险，却已经遭受灭顶之灾了。

    1996年华为开始研究CDMA时发现，最底层核心的技术开发，华为不沾边。高通已将几乎所有CDMA核心技术用若干专利覆盖，没有10年的持续投入，不可能有所突破。第二层非核心芯片或专用芯片的开发，华为下了很大的功夫，每年都能设计出几个主要芯片，再到德州仪器和摩托罗拉加工，替代直接购买的芯片。这样生成的芯片成本在15美元以下，而直接采购的成本要超过100美元。华为一年要用数百万片芯片，单这一项的节约就达上亿美元。第三个层级是“板级开发”，板子上任何一个器件的更换、任何一种可能的新设计都去尝试，只要每块板子节省一元钱，就可以形成几千万元的利润。二三级的应用研究，不是基础性的研究，虽然不足以在核心技术上立于不败之地，却可以带来直接地经济效益。华为是利用产品线的深度开发，构筑相对的成本优势或是马奇诺防线。三星能以“设计能力”跻身世界品牌前20名，华为同样可以凭借二三级的开发加上专利购买，跨入通讯设备供应第一集团。

    以研发本地化为先导的全球布局。一般公司考虑的是中国区域，而华为考虑的是全球；一般公司会考虑以产品去拓展市场，而华为则是以研发带动市场。要完成产品的全球布局，首先要完成知识产权和专利技术的全球化布局。循着这样的思路，华为在国际与国内建立了诸多研究所，美国硅谷研究所、美国达拉斯研究所、瑞典研究所、印度研究所、俄罗斯