多从未品尝过“ＬＸ饮料”的人群，市场抗力无比之大。

    结论四：从大规模“高空轰炸”，到“完全”的地面推进，极端的推广手段都不是最佳之举

    “ＬＸ饮料”在进入ＨＡＮＺ市市场初期，采用大规模的“高打强攻”策略，媒体广告不下数千万，但由于诉求方向偏移，且推广手段组合不佳，最终未能换来理想的市场收入，于是，后期“ＬＸ饮料”的推广模式由“高空”转为“地面”，从一个极端到另一个极端，推广费用大多用于渠道促进、终端打折促销、人员开支等，必要的“广而告之”费用亦受到限制：

    ● “ＬＸ饮料”在ＨＡＮＺ市市场的宣传与推广手段“落差”较大，且形式单一，缺乏创新与整合，促销效果欠佳，容易步入“促则销，不促则滞”的尴尬境地。

    结论五：消费者的抗拒，导致终端数量萎缩，渠道口碑降低，整个分销通路萎靡不振

    “经销ＬＸ饮料不赚钱”已成了许多零售商户及中间商的“共识”，其根本原因在于“ＬＸ饮料”在ＨＡＮＺ市市场缺少消费者这一市场上惟一的“源头活水”，从而导致整个分销通路的“枯竭”：

    ● 大量曾经卖过“ＬＸ饮料”的二三类终端以及零售店、特通（餐饮等），由于未能在销售过程中尝到甜头，纷纷将“ＬＸ饮料”请出家门——除了超级终端之外，目前“ＬＸ饮料”在ＨＡＮＺ市市场的终端到货率已十分“可怜”；

    ● 经销商因未能在经销“ＬＸ饮料”过程中品尝大品牌所应带来的丰厚利润或市场影响，而“怨声载道”，感觉“前景渺茫”；

    ● 已经销过“ＬＸ饮料”的商户“士气低迷”，进而影响到其他尚未进入“ＬＸ饮料”分销体系的经销者，溃败之气繁衍，对“ＬＸ饮料”的后期市场拓展极其不利。

    结论六：本已低迷的分销“士气”，加之缺少深度而周到的服务与帮控，“天灾”与“**”并存

    ● 源于ＬＸ饮料的实力与势力，目前ＬＸ饮料产品在ＨＡＮＺ市市场的一类终端尚能拥有较大的铺货能力，但由于日常管理与服务不到位，空罐、瘪罐、灰尘、凌乱陈列常有所见，断货时有发生，从而加剧了终端销售的乏力，造成宝贵的终端资源严重浪费：

    ● 目前“ＬＸ饮料”对中间商的帮助与管理还处于十分“粗放”的状态，缺乏行之有效的协销与深销手段，从而导致在有限的区域市场内，终端到货率欠佳，二三类终端难觅“ＬＸ饮料”踪影，且市场层级“悬浮”，二三级市场大多处于“放任自流”状态；

    ● 餐饮、娱乐等特殊通路铺货率不佳，同时又缺少强有力的拓展与帮控手段，“进而又退”随处可见，特通已成“夹生饭”。

    结论七：大牌企业却没有以大量销售作为支撑，微薄的盈利空间与“微小”的销量相乘，必然不会得出理想的利润数额

    中间商对“ＬＸ饮料”价格体系满意度较低，加上销量有限，利润空间更显狭小：

    ● 特通对“ＬＸ饮料”现有产品价格与盈利能力兴趣不大；

    ● 消费者对ＬＸ饮料的价格不敏感；

    ● 对零售价格管控不到位，同类终端价格相差甚大；

    ● “ＬＸ饮料”与主要竞争者的价格相比，并不占优；

    ● 目前ＨＡＮＺ市区制定的价格体系明显沿用北方定价方式，不适合南方市场特征。

    韦坚铭为ＬＸ饮料定策略

    在诊断之后，韦坚铭发现了ＬＸ饮料在ＨＡＮＺ市场的关键环节：产品知名度很高，但认可度却十分低下。其中最直接的原因：总部的广告诉求与ＨＡＮＺ市场消费者的特征大相径庭。

    同时，现有的渠道策略和内部管理等状况也不容乐观，多种渠道并存的渠道模式，试图全面占领市场，结果是任何一种渠道也不能做深做透。内部管理与现有的大市场战略不相匹配，没有能力将整个市场做好做大。

    为此，韦坚铭确定了以改变ＬＸ饮料影响力为核心的市场策略，具体步骤如下：

    步骤一：通过大规模的广告重新确定ＬＸ饮料在ＨＡＮＺ市的品牌形象，把口味诉求转变成功能性诉求。同时，韦坚铭也调整了内部管理和渠道政策；

    步骤二：重点抓住现有的终端渠道，放弃经销商和特通，集中力量做好其直营的各大卖场和连锁超市以及便利店；

    步骤三：内部管理采用“小火慢炖”的方式进行，在上述策略的执行落实过程中逐步落实到位。

    策略定下之后，韦坚铭开始组织人员积极落实策略。