格兰仕的生产车间堆满了花花绿绿的盒子。出口意大利的纸箱上醒目地印上了刚刚出炉的比萨，印有SANYO的纸箱是蓝紫相间的微波炉造型，贴着GE、晶石、翡利(Fillony)、哈利士(Harvard)各色标志的微波炉从这里运往世界各地。2004年，格兰仕为全球250家微波炉生产商贴牌生产，比2003年增加两家，2005年则计划将这个数字再提高三家。

    自1998年从海外引进第一条变压器生产线开始，越来越多的洋面孔在格兰仕的厂区中出现。那一年，梁庆德在欧洲采购零配件时，36~38美元的价格始终无法降下来，他就跟对方讲，“把生产线搬到中国，28美元给你交货。”在欧洲人看来，这是一个根本连材料成本都不够的价格，而格兰仕内部也认为“德叔又在开玩笑了”。但是梁庆德算过一笔账：对方一条线一周生产20小时，而格兰仕一天就做完了对方一周的工作，“我们拼进去的是工与费，换回来的是一周六天的生产效益。”俞尧昌回忆说。

    利用类似办法，格兰仕先后引进了80条组装及零配件生产线。格兰仕曾经引进日本三菱电机的空调生产线，华凌引进时花了两个亿，而格兰仕只花费了2 900万元，华凌每生产一台空调向三菱交380元的技术转让费，而格兰仕则多生产一台也需要向三菱支付一定的装备回报，俞尧昌并不肯透露每个合作的细节：有些是外资直接参股的形式，有些则是原价购买设备，还有的是按照不同的产品另外给外资回报，也有些设备可能只有8年的年限，就是确定材料费、人工费后折算成产品价格。

    然而，即使是跨国公司的生产车间，格兰仕也没有机会通过引进生产线而掌握核心技术，更多的则是生产线的组装技术。磁控管技术是微波炉中最核心的技术，“磁控管与微波炉腔体的结合程度将决定微波泄漏的量。”KEMA工程师何兆雄说，KEMA是家乐福全球指定的微波炉检测机构。格兰仕曾经希望从日本的一家公司引进磁控管技术，“谈判相当辛苦，有两次几乎要签约，日本电视台架好了机位，但谈判又中止了。”参与谈判的人士回忆说。格兰仕最终放弃了谈判，以5美元/个的价格向东芝购买核心部件，而未经证实的说法是目前格兰仕已经可以进行生产并出口。

    当格兰仕通过全球生产线整合成为世界最大的微波炉生产商时，它却不得不将出口产品中自有品牌的市场份额从40%降低到30%左右，而将国内近60%的份额降到40%左右。2004年，格兰仕提出了“让度品牌战略，提高产品战略”，再次淡化品牌色彩。“只有通过这种方式，格兰仕才能够规避垄断和倾销的风险。”俞尧昌说。但更为深刻的原因在于定位产品制造的格兰仕，如果大肆宣传自己的品牌将会构成对其他品牌的威胁，“做枪手怎么可能有自己的品牌呢？”一位内部人士反问道。

    事实上，定位于全球产品制造中心，专注于微波炉制造，格兰仕甚至将品牌和渠道拱手相让。无论在国内还是在国外，格兰仕的销售是通过经销商来完成的，而在国内格兰仕也没有建立自己的销售网络，在格兰仕看来，自己组建销售队伍相当不划算，而格兰仕的强项在于制造方面挖掘潜力。未经证实的说法是，格兰仕在品牌上的投入不足销售收入的1%，“格兰仕甚至没有在中央电视台花过一分钱。”格兰仕的一位经销商称。

    “这是相当危险的做法。”赵民说。在他看来，台湾企业选择代工完成原始积累是没有办法的选择，代工之路只是暂时之策，企业的核心竞争力在于核心技术有多少？自有品牌有多少？自有品牌的价值有多少？而“格兰仕必须面临OEM路线的转型。”赵民说。市场份额超过45%可能会出现投资成本过高，利润回报低即“规模不经济”的窘境。格兰仕必须考虑新行业的进入和产生新的市场竞争者，“如果没有新的核心驱动的战略模式，中国家电企业就会像10年前的日本家电企业一样，被更低成本的其他国家家电企业打败。”赵民说