运行好；S是Support；上线后服务；E是Education，贯穿全过程的培训。

    针对9个月内考察发现的用友的种种最薄弱环节，何经华继而提出用友的五大工程，涉及产品、渠道、人才、实施、售前方面——几乎算得上用友的完整升级。

    何经华上任时，ERP软件收入占用友总收入38％，当他离开时，用友的ERP软件收益已占到公司收入的90％，可谓转型成功。

    “他是一个很美国化的中国人”，谈到何经华，一位用友高层如此评价对方。在他看来，何经华的丰富经验是他能够迅速改变用友，并在员工处得到尊敬的关键：说到一个方案，何经华就会举例说当年甲骨文这方面是怎么做的，后来有什么样的结果，对于用友有什么样的借鉴意义，这都是国内成长的高管所不具备的能力。

    但说一不二的何经华很快意识到，他工作的最大掣肘是：他与王文京的合作看似顺畅，实则艰难。王文京不爱直接发表意见，但他并非没有看法——据说，在何经华空降用友后不久，王文京曾与他极尽坦诚地长谈过一番，把用友总裁会上的每一个成员的特点为何经华做了极为通透的分析，但这种交谈在何、王共事的两年半中，也相当有限。而在关键决策上，何经华更是无法说服王文京：心里早已有答案的他总是笑容可掬，却不做太多许诺。

    “我认识你，也不认识你。”何经华曾如此当面评价王文京。在对王文京的一片褒奖之辞中，何经华也认为对方胸襟上略有不足，虽然较多数国内企业家已算很好，但“糟糕的是有这个特性却不自知”，王文京虽好学，但只是不停出国考察，仍对许多事情的理解深度不够——他固执己见地要实践一些舶来的创意，在旁观者看来是用友发展的最大瓶颈。

    而在离职的新闻发布会上，何经华将自己比喻成中国男足前任教练伯拉·米卢蒂诺维奇：“米卢负责把中国足球队带进世界杯”。这种说法多少带有无奈：如果能够给何经华更大的空间与更多的时间，用友仍不乏改变的余地。据悉，离任后，公司内部员工发给何经华以示挽留的短信就超过百条——谁来把中国队带入16强呢？

    王文京与何经华均爱阅读世界商业史。王文京最推崇的是福特、洛克菲勒等19世纪末20世纪初美国的那一批极富创新精神的工商巨子，而何经华欣赏的是IBM、惠普、沃尔玛等告别“独角戏”的成熟企业，标准化的商业能力使他们基业常青。“IBM是谁的企业？”何经华经常问道。在用友内，没有人回答他。