双方的下一步计划是将信用卡中心升级为独立的法人公司，花旗希望能够为这个新公司注入更多的先进技术和管理经验来扩大市场。比如，卡中引入花旗的“反欺诈系统”，当信用卡被盗用出现异常消费时，该系统将立刻报警，银行便迅速联络持卡人。若卡遗失后经验证不是持卡人责任而被盗刷，银行将承担第一笔交易损失。“这些做法并不是每个银行都可以提供的，需要强大的后台技术支持。”信用卡中心副执行官冯菁表示。

    不仅是利润的增长。花旗通过浦发拿到了经营信用卡业务的牌照，而在贝塔斯曼直接集团（Direct Group Bertelsm）和21世纪锦绣图书连锁有限公司（以下简称21世纪）的民营企业成立了合资公司后，贝塔斯曼直接集团也顺利地拿到了在中国图书分销市场开设连锁店的第一张“牌照”，而牌照一度是跨国公司进入中国市场的“敲门砖”。

    从2003年开始，贝塔斯曼开始稳定推行其中国扩张计划。在接手了21世纪在北京、太原、南京、昆明、哈尔滨、南昌、贵阳、深圳、厦门等10个城市投资设立的近20家大型直营图书连锁超市后，贝塔斯曼开始了在中国其他城市大规模的扩张计划，并高调宣布：希望能和新华书店一决高下，而仅仅一年前，贝塔斯曼一直表示新华书店是该公司在中国市场学习的对象。

    在分析人士看来，由于贝塔斯曼收购21世纪的40％股权的花费不高，大约在千万人民币左右，而且新店的投资也不算大，已经在成本控制上占据先机，再加上贝塔斯曼原有的书友会和网上书店的优势，很有可能在2005年实现盈利的目标。更大的市场机会在于，近两年间新华书店正在忙于股份制改造而对市场采取收缩政策。

    贝塔斯曼也许可以庆幸自己放弃新华书店选择21世纪作为合作伙伴，仅仅两年前，贝塔斯曼仍然对于选择哪一方而举棋不定。而更多的跨国公司开始重估小合作伙伴的价值——强势的大合作伙伴并不是他们未来开拓中国市场的最佳拍档，而灵活又容易控制的小合作伙伴仍然是个不错的选择。

    2002年，花旗集团谋划进入中国寿险市场，第一个确定的伙伴是中国人寿，并为此早在2001年设立了北京办事处，专门负责政府以及中国人寿的联络工作。在花旗集团旅行者保险公司北京代表处首席代表唐富森看来，中国人寿着眼于寿险业务的长期发展，有足够的资金实力。

    然而，出乎花旗意料之外，中国人寿并没有对花旗的示好表示强烈的兴趣——此时中国人寿忙于内部的大规模清产核算工作准备上市。“中国人寿有资金、有业务，什么都不缺，为什么要和一个外来者合作？”美国众达律师事务所的律师陈超明说。在他看来，花旗选择中国人寿是没有确定明确的战略方向之下的错误选择。

    最终花旗确定了上海联合投资公司作为寿险领域的合资方，这是一家拥有政府背景资产规模不大的公司。同样的故事发生在联邦快递身上，因为“经营理念与中外运产生重大分歧”后，联邦快递又先后选择了大通和大田这两家民营企业作为合资方，“也许一开始和中外运就有点‘同床异梦’，是我们最终停止合作的原因。”联邦快递的一位高层说。

    贝塔斯曼中国区总裁文德华因为主导了该公司与21世纪的合作而赢得了尊敬。在德国总部举行的庆祝酒会上，文德华被当做了推动中国媒体开放进程的“英雄”，几乎所有公司高层都主动向文德华敬酒碰杯，称他在中国市场创造了公司一切想要的业绩，包括对合资公司的主导权。