全面升级

    曹建静是海波龙（Hyperion）中国的董事总经理，这个在全球有6亿美元销售额的跨国公司最初进入中国的时候，曾误以为在中国销售海外市场已经有5年成熟经验的产品是稳赚的生意，因为他们分析这些产品不仅价格不高，易于被中国客户接受，而且产品本身已经完善，不会有质量漏洞。

    但是结果却出乎曹建静的想像，在和中国电信业、金融业的客户接触一段时间后，他发现后者根本对这些看起来成熟，但是属于单机版的低端产品并不感兴趣。客户告诉曹建静，“我们更希望你们能提供全球同步的产品。”这曾让他吃惊不小。

    后来曹建静立刻建议总部对中国的产品进行升级，把一些刚刚在海外发布的高端产品拿到中国来，而且他还主动征求客户意见，如果可以使用英文版的产品，海外上市的第二天就可以在中国市场提供，如果需要中文版的，则只会晚3个月，这期间会做一些产品应用的本地化工作。尽管这些高端网络版产品比从前的低端产品价格高出10倍，“但我们的销售反而更好了。”曹建静说。

    要适应中国市场多层次的要求，需要升级的还不仅仅是产品，跨国公司更应该在管理上提升结构，打破从前各个业务部门各自为政的情况，以统一的形象来完成在客户中的品牌塑造、与政府的沟通以及与全球总部的对接。

    2005年5月，花旗集团罕见地在中国区设立了CEO一职，并由曾任花旗集团大中华区企业与投资银行总裁的施瑞德（Richard Stanley）出任。这是所有进入中国的跨国金融集团中，惟一设立此职务的企业。施瑞德将负责统管花旗集团在中国的所有业务，包括投资银行、企业银行、零售银行及花旗与浦发行的信用卡业务。对此他表示，花旗集团对中国区组织架构的调整，“有利于花旗集团对中国客户提供全面和综合性服务”，并借此巩固竞争优势。

    一位不愿透露姓名的在华跨国金融机构首席代表认为，花旗在经过前期对中国市场的盲目看好后，终于理性地回到如何在中国市场发展的思路上了。增设的CEO一职，既可以让各个业务单位用统一形象面对客户和个人消费者，还可以让政府吃一颗定心丸，说明花旗承诺在华有最高领导完成长期的投资计划。“这为所有在华外资金融企业重