在宗庆后的案头，每一天都有来自市场一线关于竞争对手的报告，尤其是对手关于渠道争夺和终端促销的报告。这些报告以及亲临一线的认知和感受，就成为宗庆后决策娃哈哈的第一手情报资料。

    由于娃哈哈在饮料领域处于领导者的地位，众多一线品牌及二线品牌就形成了一个没有结盟的战略同盟者，对娃哈哈进行跟踪、堵截和面对面赤手搏击。

    在中国当前的饮料市场上，还没有一家本土企业可以通过品牌价值建立绝对营销优势。同样，由于饮料产品技术创新在产品综合价值中所占比重也较低，通过技术创新建立营销优势可以赢得暂时的优势，不可能赢得永久优势。因为技术也是不断进步的。

    要想成为领跑者，就要在两个方面下工夫：一是生产的成本，一是营销的成本。

    宗庆后认为，作为领导者的娃哈哈防御其他企业跟随的主要手段是建立可比成本的优势。通过规模生产降低成本已成为共识，中国所有饮料企业都在追求低成本生产，只是谁做得更好的问题。而营销的成本则因为企业的不同、运作方式的不同、理念的不同而产生了巨大的差异。

    娃哈哈从不轻易打价格战，可是从进入某一市场第一天起，我们就作好了价格决胜的准备。

    如何在营销策略上应对竞争者，对此，宗庆后有一个形象的比喻：弹钢琴。

    在对手用低价格冲击渠道和市场时，娃哈哈并不与之进行针锋相对的价格战。因为在通路上的价格是由生产的成本决定的。一个企业如果产量跟不上、规模上不去，很难进行持久的价格战。这就是娃哈哈处之泰然的原因，因为娃哈哈的利润空间比对手大。

    不与对手交