对树起来了，甚至可以说是一统天下。有一次，我从安徽到河南，发现一些有趣的现象，就是所有摊点都在卖我们的产品，没有别人的，因为卖杂牌人家就不来买了。如果农民收入快一点提高的话，我们现在的销量早就翻了几倍了。

    众所周知，娃哈哈于1998年推出非常可乐挑战可口可乐获得巨大成功，就是完全运用了农村战略。

    记者：从战略上说，非常可乐走的是一个农村包围城市的路子。

    宗庆后：如果跟它硬碰硬的话，我认为成功的机会就比较少，所以我们是从农村市场，包括它没有进去的市场开始。很多它没有进场的省份，我比它占优势，等于说我先入为主。人家说买正宗的可乐是非常可乐，而不是可口可乐、百事可乐。目前，我们也在逐步向大城市反攻。

    记者：那非常可乐的市场策略也就是先打农村市场，但是农村市场到底能有多少人会花钱喝可乐呢？

    宗庆后：你也不要小看农村市场，你想想我们几年前的话，不要说农村市场，就是城市的话也没有想到会去买杯水来喝喝，那么现在瓶装水应该说是农民也在喝的，社会在不断地进步，关键就是你怎么样去引导消费的问题。

    记者：也就是您是在分析了两乐的市场空间之后，觉得它们是有缺陷的？

    宗庆后：所以我们当时采取的策略是没有跟它在城市里面正面交锋，结果也证明我们在下面销量很好。一开始可口可乐和百事可乐认为我们对它丝毫没有影响，后来它逐步发现我们对它是有威胁的，这时我们已做到了60多万吨，也占有了一定的市场了。

    关于城市和农村的话题，实际早在上个世纪的二十、三十年代，**就曾经与他在党内的反对者打过不少嘴仗。上个世纪上半叶中国的社会情况能不能同现在的中国市场情况等同？这实际上应该从几个方面来理解。宗庆后认为，像姜汝祥博士所提到的强势品牌下的中高端产品，如名牌服装、化妆品，它的消费群就在城市，你去农村打也没有用。但是像日用消费品，比如说日化、牛奶、饮料、家电产品，在农村、城镇和城市都有市场，农村、城镇的市场比大城市还要大得多。而且这里所指农村、城镇市场，包括中国广大的农村、众多的中小城市以及城乡结合部。从另一方面说，西方国家都是完成了城市化的发达国家，消费者集中、城市消费特征明显，所以西方跨国公司一百年来已经形成了一整套市场化、城市化、全球化的品牌营销策略，所以它们进入中国市场后，一上来就占据城市市场。同时，它们在中国城市市场的市场运作，是其全球化运作的一部分，有着国际化的大背景，无论从资金、技术还是观念上，它们都比中国企业先进。

    谈到中国企业的生存权，尤其快速消费品领域，走农村路线是获得生存权最有效的方法。没有认识到这一点的人我敢说他肯定不懂中国市场。

    娃哈哈的成功已经证明了这一点。

    纳爱斯在洗衣粉领域的成功，海尔早期在家电领域的成功，无不证明了这一点。

    宗庆后认为与快速消费品领域的企业相比，联想是一个特例。联想的主营业是IT，这个行业的特点决定了它一开始就要与跨国公司在城市对决，所以联想在中国的乃至世界的成功都令人尊敬。

    海尔也是一个令人尊敬的公司。海尔令人尊敬的地方在于，在解决了企业的基本生存权和发展权之后，它依靠自己融会贯通的一套管理哲学和企业发展战略，迅速出击，不仅在中国本土阻击跨国企业，更在全球范围内与跨国公司展开对决。

    宗庆后已经感觉到，娃哈哈在其十几年的发展之后已经积蓄了一定的能量。这个能量包括娃哈哈品牌的能量、营销的能量和人才的能量。同当年的太阳神、三株、巨人相比，娃哈哈的基本功无疑比它们扎实多了，这也是娃哈哈今天在吃肉之后开始啃骨头的资本。

    台阶是一阶一阶上的。现在娃哈哈已经走过了一阶，它不可能停下来，下一个台阶肯定要走上去。

    越向上走越难，但越向上走看见的风景就越美。

    回过头来我们看姜汝祥博士所说的娃哈哈做的是没“文化”的产品这个问题，如果与宗庆后的“先吃肉后啃骨头”的理论联系起来，我们可以这样理解娃哈哈的战略思路：先通路后品牌、先农村后城市，先把企业做起来，这是“先吃肉和后啃骨头”的第一个层面；在做出来产品和利润之后，再找到对手的主力进行阵地战和攻坚战，这是第二个层面；在进行阵地战和攻坚战的同时，开始进行品牌的核心价值的深化和打造，从“没文化”变成“有文化”，这是第三个层面。这是一个自下而上、从外向里的一个发展过程，当外层的东西越来越被剥掉，里面的“核”就越来越快地露出来了。

    这是宗庆后关于娃哈哈的最核心的理解。