哈能够做到的，其他企业也能做到，有的甚至还能够做得更好。

    显而易见，在二、三级市场，面对竞争厂家终端竞争能力的大幅提高，娃哈哈的分销优势和终端竞争力在一点点弱化。同时，在以北京、上海为代表的特级消费市场和以省会城市为代表的一级消费市场，娃哈哈的营销优势还没有充分建立起来。

    在激烈的竞争中，与娃哈哈交过手的品牌很多，其一一溃败的原因并非娃哈哈有多强大，而是因为娃哈哈遍布全国城乡、无以匹敌的强势销售网络，才使得娃哈哈能够得以长久立足。但这种“网络模式”并不难复制，所以在大批的跟进者读懂弄清后，便纷纷开始模仿、建设娃哈哈式的通路和网络。在通路、网络建设和产品一样日益同质化的今天，娃哈哈的“网络优势”必须升级，以保持娃哈哈在通路上的优势。

    张瑞敏曾经针对沃尔玛、家乐福等世界连锁企业进军中国发表了一个语惊四座的预言：海尔未来的竞争对手不再是家电企业，而主要将是沃尔玛、家乐福这样的超大型的终端零售企业。

    应该说，张瑞敏的这一判断是非常具有先见之明的。

    大卖场的出现不但改变了中国市场的终端结构，而且改变了整个通路的运作。

    大卖场已从一级城市逐步波及到二级城市，大卖场的影响力和对中国商业形态改变的作用也逐渐显著。在一级城市已开始占据终端的主导地位，在二级城市也开始建立平台。

    按理说，饮料消费最多的地方应该是大城市，为什么娃哈哈一直以来坚持以农村市场为主的方向，并且成就了气候呢？

    因为我们要求经销商先付款，这在城市大卖场很难实现，在农村却是很早就实现了的事。我们有一支很强大而且忠实度比较高的经销商队伍，大家已经建立了信任感，所以能实现货到付款，也正因为这样我说我们不缺钱。但是在城市市场里，特别是那些国外的大卖场，我们的产品进去都要听他的，很受气，再拖你三个月都不付款，越是畅销的名牌产品他越让你卖得便宜。

    这两年开始大卖场兴起了，我们也很重视，但是大卖场一个月要销售200万的货，压三个月的货款，经销商要有七八百万才能应付，对周转资金的要求很高。可是现在的很多大卖场太不规范了，它拖欠三个月才付款，用供应商的货款再去开第二家卖场，还低于进价销售，长此以往对中国的工业很不利，对商业网络也很不利。即使是国外商业企业，有的压货两个月付款，有的拖你三个月还不付款。中国人开的超市倒没有那么牛气，可是也不规范，欠了你的钱倒闭掉了，你没处找去。

    终端问题已成为营销重要的问题之一，因为消费者最终是通过终端来进行消费的。有一位娃哈哈忠实的消费者，曾经给宗庆后写过这样一封信：

    我是一个学生，我是浙江人，我为娃哈哈感到骄傲。

    我在外地读书，走过比较多的地方。我喜欢饮料这个行业，也有一定了解。

    对于娃哈哈的市场表现，我也有了解。因为我每走到一个地方，我都喜欢看看娃哈哈在当地的表现，就像是娃哈哈的业务员一样。

    在浙江的市场上，娃哈哈当然不表现很差，在县市这一级市场绝对是领先的品牌。纯净水市场，主要对手是天与地和农夫山泉，其中乐百氏已经没有市场踪迹。茶饮料是娃哈哈和康师傅，统一落后。娃哈哈果汁也行。娃哈哈牛奶不行。但娃哈哈即使在家门口杭州，在家乐福等大卖场里，产品铺货也令人失望，卖得也一样差。这就是娃哈哈需要解决的大问题。在浙江这样的市场上肯定是娃哈哈市场占有率最高的地方了，全国其他地方都不可能有如此好的了。但问题也是很明显的，娃哈哈的弱点是，终端广告少及促销少，不能形成强大的卖点，在有相同产品的竞争中竞争力最小，购买选择最后层。

    应该说，持有这一种想法的人大多数是一级市场上的消费者，但这些消费者也是不可以忽视的。娃哈哈在二、三级市场攻城掠地之时，不可能对大城市的终端坐视不管。

    通路升级已经成为娃哈哈最为迫切的问题。