的工作业绩不错，但对如此简单直接地获得了任命还是令我感到惊讶。布朗将军没跟我讲大道理，没有向我交代工作计划，也没做详细的指示。在我去见国防部长时，我想我一直对这项工程尽职尽责，也会对布朗将军尽责。结果是，国防部长对我的汇报感到满意，在我们与帕克特部长会面时，帕克特部长宣布我为负责该项目的主管。”

    在越南时，布朗是高级空军军官，但他从不因此而装出什么都懂的样子。如果布朗将军不熟悉某些事情，他会非常细心地询问自己的参谋人员。从长远看，这是指导和指挥复杂的空中战争更为可靠的方法。他向手下的参谋人员放权这种风格和做法与众不同。他对分工有深刻的理解，认识到控制是有限度的，一个人不可能什么都会。

    乔治·布朗将军清楚，指挥官是胜利的关键。当他赴越南任职时，他委托肯尼思·托勒曼负责向战区派遣上校级军官到越南任联队指挥官。托勒曼回忆说：“在布朗离开华盛顿前，他向我提了一个口头要求，意思是让我把最好的上校派到越南去。他会用人，他信奉放权，他希望能得到可以给予信任的人。他知道，在美国空军里有许多这样的军官，但他不认识他们，因为他已有一段时间没在指挥岗位，也有多年没在战术空军司令部。战争的特点决定了战术空军司令部派往越南战场的军官最多，因此布朗觉得在这方面我能帮上大忙。

    “布朗告诉我，作为怀特将军的副官，他学到的最有意义的经验是，把重要的事情与不重要的事情区别开来，要抓住本质，不为现象所迷惑，让部属去做细节性的工作。部属们做了这些工作，领导者就可以只管大事。从其部属送给我的报告看，布朗在这方面做得很出色，他善于区别重要的与不重要的东西，他有本事挑选适当的人完成某个任务，充分发掘部属的潜能，有时部属都会对自己的表现感到吃惊。”

    是什么激励部属自觉自愿地加班加点干活呢？这就是布朗的方式，他挑选称职的人完成某项任务，然后放手让部属工作。他不介入部属的工作，只是定期去看看工作进行得怎么样了，有什么困难，保证参谋部对正在执行任务的部属给予帮助。他信任部属，部属对此深为感激并给予回报。他们觉得他是在与他们一道工作，而不是在与他们作对。布朗的哲学是，作为指挥官如果介入了部属的工作，就是对部属没信心的表现。许多军官谈起布朗将军敢于和善于下放权力的领导风格：“你总能感到他非常坚定……你会下决心做好他交待的事情……他有一项使命，大伙要跟着他完成这项使命。他主要通过表率作用来领导，不过这并不意味着他不会偶尔向部属施加一点儿压力，然而，他具有一种能力和技巧，在他向部属施加压力的时候，部属们会觉得他亲切。”

    与此类似，在越南战争时期，布朗将军的部属们也是这样概括他的指挥风格的。“你负责制定空中作战计划。如果你与上级司令部有分歧，我会支持你。”布朗将军对联队指挥官们说，“如果你们需要我，告诉我；否则，我们就在作战会议上见。”布朗将军从来不带“砖头”（一个双信道电台）。他说：“我有联队指挥官，我能得到帮助。有现成的指挥序列。如果这一切不能正常运转，我们就有麻烦了。”

    努力做个“聪明而懒惰”的人

    “懒惰”并非通常意义上的懒，而是指能将大事和小事区别开来的能力，即抓住大事、避免陷入细枝末节。领导人应当掌握这个本领，以便能抓住最重要的事情，次要的事情则交给下属去做。