艾科卡首先争取政府贷款。但作为亏损企业，要贷款何其困难，艾科卡豁出老本，背水一战，用巨资游说国会内外关键人物，活动政府上下要害部门。终于得到了１５亿美元的贷款保证。然后，又在州级政府和民间四处活动，筹集了相当可观的资金，财政拮据的状况才得以缓和。

    然后，他开始裁人减薪，减少劳务开支。工资支出由２１亿美元减少到１５亿美元；１７００多名高级职员减薪１０％，级别较低的职员减薪２％到５％，同时宣布待公司赢利之后，重新补发被削减的工资。公司股东对此肃然起敬。他们从长计议，同意公司关于暂时冻结红利的意见，表示与公司有难同当。

    同时，艾科卡还大力改善库存管理，压缩库存费用。他大胆引进日本丰田汽车公司“及时进货，及时使用，快速循环”的管理方式，在压缩企业规模的同时，注意工厂和仓库布局相对集中，就近使用；把费时、价高、大批量的火车运输，改为廉价、省时、小批量的汽车运输，每年节省库存费用开支４．５亿美元。与此同时，他让设计制造部门大力研究不同种车型使用相同的零部件，将公司生产的零配件从７万多种减少到４０００多种，给进货、库存带来了很大方便，每年又节省开支３亿美元。公司的年库存价值由２１亿美元降至１２亿美元。

    对采购、预算、生产等方面进行综合改革，也是开源节流的一个方面。艾科卡把原来公司原料产、供、销一直在内部循环的方法，改为只要自产零件的成本不如购进合算，就从外部购进；把过去完全根据自己产品的成本拟定内部预算，变为必须通过与外界同类产品的成品费用加以比较之后再作预算，促使工厂自觉向同行业低成本看齐；再把进口项目变为自己生产。通过这些改革，努力降低成本。

    三、重新打通资金和产品流通渠道

    多年来，克莱斯勒与经销商的关系一直都不好，因为所有经销商几乎都习惯于收到克莱斯勒的新车后再重装一次。艾科卡到任后，很快组织与经销商们见面，与他们交流意见，告诉他们公司准备在各个领域树立纪律观念，再三许诺保证产品质量。之后又多次举办经销商培训会，为他们提供商品信息，介绍汽车技术知识等。

    艾科卡此举带来的意义不仅仅是紧紧地团结了经销商，而且在和经销商修复好关系后，利用他们的社会影响和惊人的活动能力，克莱斯勒得到了新的贷款，获取了新的战斗机会。

    克莱斯勒又在技术上转产新型省油的汽车，直到石油价格下降后才恢复生产克莱斯勒大型车和新型敞篷车。通过努力，公司３年就发生了根本变化，比原定偿还期提前７年还清贷款。

    这样，艾科卡的大胆改革使得克莱斯勒从濒临灭亡的悬崖边获得了一线生机，于是进一步的反攻计划开始了。

    起死回生

    艾科卡通过硬挤细抠，总算走出了低谷，手中有了钱，便有了大展宏图的力量和机会。通过一系列的动作，艾科卡将带领克莱斯勒公司开始起飞。

    第一，加强市场调研预测，果断调整产品方向。克莱斯勒过去失败的惨痛教训，就在于市场信息严重缺乏。艾科卡大力加强了市场调研部门的工作，并于１９８２年１１月组建了一个６０人的调查小组。

    艾科卡根据８０年代国际石油价格开始下降，国内汽油供应日趋缓和的新形势和调查小组提供的信息，正确地预测到市场上可容纳全家人的较大型汽车将走俏。于是他果断拍板定案，将本公司保留多年的“纽约人”牌大、中型车加大产量。同时，又迅速拿出几种样式的新产品以在市场上抢得一席之地。

    第二，摸准时尚变化规律，推陈出新，先声夺人。敞篷轿车从汽车初兴到６０年代中期美国经历了“三起三落”的变迁。１９７６年４月２１日，底特律市长曾煞有介事地为美国最后敞篷车举行了“告别仪式”，于