不过，为了要让一家长年亏损的企业能重建长远的信誉，最基本的做法有下列几项：继续提供明确的标记、量化的承诺、具时限的追求目标给予公司内部及外界大众。公司内部与外界大众是不可分的一体两面。公司对外沟通的基本原则之一在于莫忘所属员工也是国家公民，也是报章杂志的读者，也是电视节目的观众，换句话说，营造公司的公众形象必须先凝聚公司内部的向心力。公司对外的形象往往反映内部风格的演变，在一家作风开放的企业里，不会有一道如同中国万里长城那样区分关内和关外的藩篱。

    我采用的方法是激励每个人的士气，在每一项活动里都把握这个原则。如何才能让日产的人力资源开花结果？如何才能不断提升公司内部士气，让公司一举挣脱１９９９年１０月１８日宣布振兴计划实施时的低迷士气？随后，又该如何扭转颓势？公司的振兴计划便从提升个人士气出发，因此观察并发掘一切可提振士气的方法就成了首要任务，包括发放奖金、公开褒扬、升职，以及与工会协商等，特别是公司展现了与以往有所不同的视野。让大家知道只要能达成目标，公司两年后、五年后会变得如何。

    就戈恩而言，永远不可以忘记下列问句的真正解答是操之在大众手中：日产到底是什么？

    一般而言，一家公司给人的感觉，只有大众说了才算数。公司倒是得定出其走向，并告诉大家公司的目标。这是亘古不变的模式。我知道自己永远无法达成这个目标，但是却很明白自己该往哪个方向走下去。这和公司的形象无关，但是却和你心目中公司的理想模样有关。别人从外头瞧着公司，也注视着你。但是他们并不知道你的看法，他们仅仅观察你的各项产品、你的人格特质，然后说：“日产就是这个样子！”或“本田就是那个样子！”商品及公司形象的重建，取决于许多因素：首先，定出理想目标，引导公司走向，以期公司的每一项决策都能朝理想目标前进。