场问答则由我担纲。人家怎么提问，绝不会成为一项困扰，重要的是你怎么响应。所以在２００１年时，我们做了一番改变。那些专门找碴的人一股脑提了一堆充满挑衅意味的问题，不过我们已经对这种方式了然于胸，所以便试着用比较具有建设性的方式响应这些甚至已经是无理取闹的问题。此外，我们也限制每个人的发言时间，因为有很多股东抱怨没有机会发表意见。在２００１年时，我打断了一名人士的发言，现场开始有些鼓噪，但很快又平静下来，于是大会得以继续进行其他事项。另外，公司的财务已经大幅改善，让我们办起事来更为顺畅，这一点也不可忽略。

    整件事的重点在于，不断与日本股东们沟通，让他们也能对日产汽车重拾信心。

    我们有决心改善对外的一切沟通，尤其是和日本股东们的沟通管道。沟通的方式有很多种，首先借着与日本国内外的分析家们对谈，向他们说明日产正在进行的事务，以达到向外界公开的目的。我们运用了诸如野村（Ｎｏｍｕｒａ）保险公司或是大和（Ｄａｉｗａ）等公司的公关传播网络进行此事。此外，对于日产所有的股东及未来潜在的股东，日产有一套非常具建设性的政策，以便和所有人维系良好关系。我们希望能吸引更多日本人持股，也想让日产的名声更为响亮。我们对日产深具信心。

    显然，数字是最强而有力的证据。就这点而言，自从与雷诺结盟以来日产的股价涨跌轨迹，便是用来呈现大众信心的绝佳指针。

    在宣布计划后，日产的股价应声下挫。签字缔盟时，日产的股价大约在四百日元左右，然后上升到了五百五十至五百八十日元，后来在公布振兴计划后又下挫到三百六十日元的价位。是什么原因呢？并不是因为分析家们质疑该计划，而是他们不认为日产会成功，认为日产无法在预定时限内达成目标。因为我曾表示，若无法达成目标便自动辞职，于是他们便认为那不是支持日产的好时机。又因为我们也说了将要释出日产手中交叉持股的股权，也就是说卖掉我们手中所持有的其他公司的股票，分析家们便认为其他公司同样也会出售所持有的日产股票，如此一来日产将更为雪上加霜。２０００年４月１日时，日产的股价为四百一十日元，而到了２００３年中，日产的股价已经超过了一千二百日元，同一时间，日本股市的总值却萎缩了近百分之五十。事实已摆在眼前，公司的生命力就是靠其表现成果来维系的。