的日本，这样的人还真不少。”渐渐地，随着日本企业界相当常见的体制僵化，协调便常常被拿来当作是管理阶层迟迟无法下决定时的借口，这看在戈恩的眼里，全然不是协调的本意。

    在讲求速度方面，最重要的并不是在比较到底是决策的速度快还是执行的速度快；得纪录一个问题从被发现到被解决之间的速度，而不是只纪录到作出决定而已。尤其大家都知道日本人的执行效率非常高，而这样高效率的前提是必须有明确可行的目标，所以必须在从发现问题到作出决定之间全力争取时效，以便能更快速地执行解决方案。我从来就不是一个软弱被动的协调者，不能说大家一起开会，要是有人有异议，会议就打住。我是属于主动协调的那种人，要是有人有反对的意见，会议可以暂停，然后请反对的人说明原委。总是得先确认大家在目标上没有分歧，这是一个大原则。接着还要提供另外一个建议方案，与已经进行的假设方案有所区分；大家就这两个方案进行讨论，直到决定优先的方案。但是目标绝对不容改变。采用这种方式时，同时享有多种优点：既能主动协调，又能确保决策方向正确。当有人持反对意见时，是值得马上花一点时间进行沟通的，因为这样不仅可考量到另一个角度（我自己也有这样的经验），也可能更丰富原来的基本决策内容。速度的关键在于主动协调。被动协调只会拖垮速度，但是躁进的决策也会增加执行上的困难，欲速则不达。主动协调能确保决策面及执行面的可行性，但进行主动协调必须全神贯注，得让每个人都明白自己的意见确实是被倾听且真能丰富决策的内涵。

    这套方法完全被运用在振兴计划的执行上，同时日产内部也没有传出任何抗争，观察家们对此倒是颇感意外，他们觉得整个计划进行得太过顺遂了。

    没有出现抗争，让计划的实行步骤更为稳固。我从未说过“一切都在预料之中！”之类的话，但是没有出现任何对预定达成目标有所异议的状况倒是让我安心不少。而且坦白说，要想减少一半的债务、让公司重新获利、增加投资金额及更新生产设备等都不是容易做到的事；相反地，我十分赞同透过辩论公听来让大家取得共识。预定达成的目标与工作时程越是没有商量余地，则执行方法就越有讨论的空间。辩论公听会必须在作出决策之前举行，任何有其他意见的人都应被邀请和大家一起分享他们的想法。在做出决定之前，什么事都是可能的，但是这些想法必须要有可靠的论据。我们订出目标意味必须达到成果，而不只是宣示意图。一旦做出决定，讨论会便算告一段落，之后可以进行若干调整，但绝不会再将议题拿出来重新讨论。这样可以让大家抒发己见。对于反对关闭工厂的人，我也询问他们的想法，我对他们说，若有更好的解决之道，我也不打算关厂。因为在解决方案上的真诚态度，使得决策一发布之后，大家便了解真的只剩下这条路了。