若有任何需要愿效犬马之劳。就这点而言，雷诺汽车于１９９８年１１月对日产汽车董事会所做的“二百亿法郎计划”演示文稿，绝对是关键时刻。

    时间是１９９８年１１月１１日，这天戈恩站在一张大黑板前方，在义一及另外六位日产汽车的主要执行董事面前做了一场超过三小时的演示文稿。义一稍后则坦言是这场关于如何振兴雷诺的演示文稿，让他决定在两家企业同意结盟的前提之下，要求路易·施维茨派遣卡洛斯·戈恩前往日本。

    这两家车厂于１９９８年９月至１２月间牵动逾一百二十名人员商讨技术面及策略面的举动，终于有了振奋人心的结果，而期间完全不涉及资金与权力问题。双方的交集非常明显，都是本着对汽车世界的一片醉心；随后，区域性、竞争力及技术面的互补能力等问题，均被提出讨论。只剩下一个问题，就是这场汽车界的联姻该以何种方式进行。

    雷诺汽车的谈判人员顺势提出了子公司或副厂牌的提议，但是日方完全无法接受。我只好再度插手，并且建议将这些法律定位问题先搁置一旁，先进行诸如“跨公司团队”（ＣＣＴ）的非正式体制方案，也就是说先让两家公司共同组织一支工作团队。我于１９９８年１２月再度前来东京，解释跨公司团队的精神内容及功能。这就是我在推动这项结盟计划中仅有的两次插手行为。

    显然，戴姆勒－克莱斯勒突然缩手，戏剧性地简化了日产汽车董事会的选择机会：选择雷诺汽车或一无所有。不过，路易·施维茨非常理智地拒绝落井下石，他不愿意借机要求重新谈判而推翻先前雷诺提出的承诺，即以大约五十亿美元换取日产汽车百分之三十六点八的股权。结盟需顾及两家企业原有的身分及品牌。

    就在戴姆勒－克莱斯勒的消息宣布后，路易·施维茨便立即找我去谈话，并且直截了当地寻求我的意愿：“你很清楚我的想法，只有一个人能胜任到日本这项工作，那就是你。”我吃惊吗？一点也不，从我过去的经历来说，这非常合乎逻辑。我之前就一直在想，若是真要合并，就得有人去日本。以客观的角度来看，我心里想，若我是路易·施维茨，我就会派戈恩去，因为在这种情况下，一名从未在国外生活过，也从未处理过重整业务，更从未显露过其处理文化差异能力的人，绝不会是我考虑的人选。我的“背景”最理想，所以结论就是：应该由我去日本。不过我原本认为这件事的成功机会并不算大，然而，就在戴姆勒－克莱斯勒退出的消息传出的那一天，我心里就在想：我得去东京了。也许可以说从一开始决定选择日产，我心里早有这样的打算，所以才会再三为选择日产说话，并且开始意识到自己很可能是惟一能接下这个担子的人选。我得忠于自己的信念，绝不能说日产是最好的选择，却不派最合适的人选去，这一点都说不过去。