绩和企业的最优状态，更不可能引领企业健康稳步的发展。执行的目的就是落实，一个无法使计划变为现实的行动，实际上是根本没有意义的行动、是无效的行动。要使执行有效，必须提高和强化执行力。执行力对领导者和管理者尤为重要，是领导力中的一个关键要素。　　执行力，说白了，就是一种完成任务的能力，其中包括资源整合能力、组织协调能力、处理与解决问题能力、应变能力、谈判与沟通能力，再外加韧性、锐性、恒力及永不言败的品质。海军陆战队极其注重培养每个队员的执行力。在志愿军官学校，有一个著名的训练作业：让受训的未来军官在一些限制与标准下，设法竖立起旗杆。做这项训练时，会给这位军官配备一名士官和两名二等兵协助他。　　那么，他到底应如何将旗杆竖起呢？其实很简单，这位军官只需下达命令，告诉士官：“五分钟内竖起旗杆”，再申明若干限制性条件，然后走开。至于采用什么方法，如何竖旗杆，应由士官带领二等兵一起想办法解决。在海军陆战队看来，执行命令是士官的工作，军官的工作是对士官下达命令。让部属自行拟定行动计划，以执行并达成命令，才能使每一次的命令执行都有助于提高他们的执行力和决断力。如果每个命令都附带详细说明，都告诉他们如何完成，实际上是对他们的一种伤害，只会降低他们的执行力、工作积极性和主动性；如果平时缺乏自行解决问题的经验和能力，根本不可能在炮弹横飞、指挥官阵亡、眼看就要弹尽粮绝的紧迫关头，制定切实可行的突围计划，并实施有效突围，从而保全他们自己以及其他士兵的性命。致胜与执行之间有着必然的联系。　　没有执行，尤其是没有不折不扣、一丝不苟的执行意识，企业的胜利和成功从何而来？大凡成功企业不会去做那些“虚头巴脑”，不切实际的官样文章，而是踏踏实实地专注于执行。丰田公司一位负责人曾说：“多问几个为什么，是领导者深入基层最基本的行为，可以帮助我绕开所有的谜团和解释，去寻找最重要的问题根源，从而找到解决问题的途径，及时剔除不良隐患，最终有效地推进企业的执行。”有一天，这位负责人下到生产车间，发现一台机器停止了运转，他向工人探询了以下几个问题：（1）他问：“为什么机器停止了工作？”，工人答道：“因为它超负荷运转，保险丝烧断了。”（2）他又问：“为什么会出现超负荷现象？”，工人又答道：“是因为轴承的润滑油不足。”（3）他继续问：“为什么轴承的润滑油会不足？”，工人又答道：“因为润滑油油泵无法充分泵油。”（4）他再次问：“为什么油泵不能充分泵油？”，工人答道：“因为油泵的曲轴坏了，它运行时嘎嘎作响。”（5）他仍不依不饶地问：“为什么油泵的曲轴会坏？”，工人又答道：“因为没有给它装过滤网进行保护，让金属碎片漏进去了。”（6）他又问：“为什么不装过滤网？”工人答道：“因为过滤网经常要清洗更换，一是太麻烦；二是一笔不小的成本开支。”通过抽丝剥茧，刨根问底的一连串追问，终于找到了问题的根结——未装过滤网，导致金属碎片下漏。这一根结的背后隐藏着以下两个变量：工作人员责任心低下和盲目削减成本。找到了这个真实的原因，就可对症下结，剔除病罩，最终解决问题。很显然，这比不假思索、盲目地处理问题，来得更有效，也更彻底，并对提高员工的执行力，提供了一种方法性指导。海军陆战队深知，一个队员的领导素质和执行力的养成，需要时间与资源的投资，不可能一蹴而就，也不可能马上获得丰硕成果，必须踏踏实实、循序渐进地学习和磨炼。在领导力培养中，士兵第一次承担领导角色，可能是负责带领其他士兵去清扫营房地板上的垃圾；接下来，可能是率领一班十二个人行进阅兵或训练，然后是一排五十人、一连两百人……海军陆战队正是通过这样婴儿学步，渐增阻力的训练方式，创造并提升队员的领导**和执行能力，愈往上的负担愈重，直到成熟的队员可以接受最终的领导挑战——指挥作战。海军陆战队的所有军官都是由士兵、士官晋升到军官的，没有谁可以跳过任何一个层级，坐着直升机跃升到军官的位置。每个军官都是久经考验，并用行动和战绩证明了自己的能力，才逐步提拔到他应到达的位置。　　正因如此，他们的执行力极高，极少出现像企业领导人管理水平和执行力低下，而导致内部一片混乱，行动失效，计划落实不到位，或根本无法落实的不良局面。GE公司可谓是完美执行的产物，其成功有赖于公司每个员工不折不扣的执行，有赖于企业一贯倡导的“执行文化”，并把执行作为所有行为的最高准则和终极目标。在GE公司，管理者不仅大力培养员工的执行力，还营造出一种良好的执行氛围。过去，公司经理们常说：“工人们每天来上班，却把他们的大脑留在工厂门口了。”经理们曾经习惯于告诉工人该做什么，而他们照章办事，决不多干。自从1988年秋天，杰克·韦尔奇发起“授权革命”后，情况大不相同了，经理们必须让工人自己做决定，自己想办法解决问题，要让他们自己提高生产力，还要让他们感到工作的乐趣。一位经理回忆道：“我们常惊奇地发现，当没有管理人员对他们指手画脚时，他们反而愿意做更多的事，而且更有创见的做事。”“群策群力”是GE公司一个非常有特色的策略，是执行文化的最佳体现，并有效推进了各部门的执行。“群策群力”的任务是提出明确、具体、真正可行的方案，每个建议可包含3个解决方案，每个方案都有改进的最后期限，同时，还任命了一位“路障清除员”，他将监控任务的执行情况，并确保每个方案都在规定期限内完成，同时，他还为大家提供后勤保障——哪里有阻碍方案执行的“路障”，他负责清除掉；谁遇到问题，需要支持和帮助，他又必须担负起救援者的角色。这一举措，不仅给每个员工最大的发挥空间，使他们一展才华，释放出最大潜能，还使他们的执行力和决断力不断得到提升，并促进计划的有效执行和落实。执行是一个动词，贯穿于把计划变为现实这一行动的整个过程，而执行力则是一个名词，是执行任务时必须具备的一种能力。只有将执行力运用于执行，才能使目标得以实现；只有使执行意愿与执行力紧密结合，才能使执行不折不扣、准确到位。