特尔公司有一个非常独特的文化特质，就是“鼓励员工尝试冒险”。这并不是让员工闭着眼睛，一拍脑袋，闷头栽进去，而是要员工在接受挑战前，充分掌握情报，评估风险，尽可能找到多种变通之道与替代方案。　　对员工而言，既要以结果为导向，又要大胆尝试冒险，似乎是相互矛盾的，细究则会发现，有时为了确保好的结果必须去冒险。1985年，安迪·葛鲁夫决定放弃存储器的生意，将全部精力放在一个前景未明的微处理器市场，结果正是这一大胆冒险的尝试，成就了英特尔微处理器芯片之王的地位，也让其找到了一片光明的“未来之路”。然而，有时为了好的结果又不能去冒险，因为过于冒进的先行者，并不能掌握“先动优势”，而是成了先烈。IBM深谙此道，它从来不会第一个推出未经市场认可，过于前瞻的产品，总是等到那些冒进的小企业急匆匆地把新产品推向市场，并被消费者批驳得体无完肤，将要失去信心，退出市场之时，IBM才以性能远胜于那些新产品，并兼顾了消费者意愿和需求的同类产品，席卷而来，迅速占领市场，收割胜利成果。这种稳健的操作，是踩在“先烈们”的脊背上前进，避免了失败，避免了成为冒险的牺牲品。华为公司总裁任正非似乎从失败的国际先驱身上学乖了，决定：“华为只领先对手半步，走每一步都先看市场需求”。华为提出，研发人员不是对科研成果负责，而是对产品的市场结果负责。很多比较超前的、全新的、不能与现有技术共享资源的技术往往得不到华为青睐。这意味着华为不会去支付在新技术领域清洗盐碱地的成本，市场才是华为唯一的准则。成功的企业总是知道什么时候该冒险，什么时候该作“壁上观”，即使尝试冒险，也会充分评估风险，并找到多种应对之策及备选方案后，才会“摸着石头，小心过河”。　　因为他们清楚，无论采用何种策略，最终是要以结果为导向，是要以获胜为目的的。对于创新性冒险的失败，虽然可以原谅和包容，但对企业仍意味着损失和成本支出，必须尽可能减少和降低风险，避免失败。正如海军陆战队将领所言：“虽然战争是残酷无情，有风险，要死人的，但我们不会去做无谓的牺牲，更不会去打无准备之仗。无论什么引起的失败都要尽一切可能去避免，争取成功，赢得胜利，才是我们要做的。”