法也是员工参与的一种，实现了企业目标和个人自主的协调统一，发挥了员工的积极性和能动性。

    美国GE公司前CEO杰克·韦尔奇以雷厉风行的工作作风著称，他曾经以实行了最严格的管理制度“六西格玛”而出名，但就是这个以严格闻名的韦尔奇还推行过一项“全员决策制度”，让那些平时没有机会互相交流的员工与中层管理者一同出席公司决策讨论会。这个制度对于大型企业来说，好像会造成效率低下，但在实际运行过程中却恰恰相反，没有出现问题，反而避免了公司内部的官僚作风，大大地提高了工作效率。

    通用电气公司在人事管理上进行了重大的改革，将人事调配（即由企业单方面评价员工的表现、水平和能力，为其指定工作岗位）的做法改为“建言报告”的方法。也就是由员工自行判断自己的品格和能力，提出选择自己希望工作的场所，尽其可能由他们自己决定工作前途的“民主化”人事管理方式。这种方法一经推行，就受到了管理界的瞩目。

    通用电气公司还有一种别出心裁的员工参与式管理方法，这就是“一日厂长”制。每一位员工都要写一份“施政报告”，自1983年起，每周星期三就由普通员工轮流当一天厂长。在这一天里，“一日厂长”和真正的厂长工作内容是相同的，9：00上班，先听取各部门主管汇报，对全厂的营运情况进行全面了解，然后陪同厂长巡视各个部门和车间。在“一日厂长”的工作日记中，详细记载其工作意见。而各部门、各车间的主管都要依据这些意见随时改进自己的工作，并须在干部会上提交改进后的成果报告获得通过。各部门、员工提出的报告，先由“一日厂长”签字批准再呈报厂长。“一日厂长”还可向厂长提出自己的意见作为厂长决策的参考。这样的管理制度为通用电气公司带来了显著的成效，大大节约了生产成本。

    员工参与的管理方式带来的是积极的效果，不论对于企业管理者还是员工来说都是一种有益的方式。而把员工蒙在鼓里的管理带来的则是消极抵触、资源浪费和决策难以正确有效执行的后果。所以，对于管理者来说，让棋子自己走，无疑大有裨益。