20世纪80年代施乐公司所倡导的标杆管理，核心就围绕着业务流程标杆展开。施乐对一系列流程的方方面面都进行了检查：价格、服务质量、生产、营销和配送。
以配送为例，施乐公司与下列公司的操作流程进行了比较：德国杜塞尔多夫3M公司、德国科福特公司、圣斯伯里公司在英国赫特福德郡德地区的仓库、古堡沃尔沃零部件公司还有IBM公司。通过将自己公司的内部流程与几个行业的最成功的公司相比，施乐公司发现了一些重大的不同之处：
（1） 施乐公司在产品库存方面多了一个层级，导致交货速度减慢，成本增加。
（2） 公司的信息流动速度太慢。
（3） 在董事会一级没有物流方面的代表。
（4） 所研究的公司在90%的情况下可以在第一次提货时取到货物，而施乐公司的比率只有83%。
通过经常检查施乐公司所有的内部流程，并不断加以改进，施乐在四年的时间里将客户满意度提高了40%，并创造了一次全球性的管理新思潮，从此人们不再把任何流程当作是神圣不可改变的。一切都可以改进，而且应当经常进行改进。
在这一过程中，施乐公司发现了标杆比较同时引出了一些出乎预料的重大好处：
（1） 它在管理层和员工中提倡一种鼓励创新和建设性批评的态度。
（2） 它能够提高人们对于某些流程的实际成本的意识。
（3） 它让工作小组来参与设计自己所从事工作的最佳管理方式，发现最有效率的工作方式，从而鼓励了团队工作的精神。
（4） 在施乐公司第一次开展竞争性标杆比较的最后一个阶段，公司获得了著名的马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖(MBNQA)，后来在1992年又获得了欧洲质量奖。他们的收益有以下几点：在整体质量方面，产品缺陷率下降了78%，计划外的维修减少了40%，服务反应时间提高了27%。
业务流程标杆意味着并不仅限于借鉴一个企业或一个行业，可以在所有其他行业中寻找最佳实践。与连续改进的标杆不同，通过汲取其他行业的经验，业务流程标杆可以帮助企业创造性地解决问题，使企业更具灵活性、更易于变化，更便于适应各种不同的商业环境。施乐的标杆管理能够极大地提升管理能力，原因就在于此。
上个世纪90年代，众多美国公司认识到：企业的使命就是为客户创造价值，价值的实质是解决客户问题的方法、措施和手段。能为客户提供价值的是公司内的各种流程，业务流程决定着组织的运行效率，为此展开了轰轰烈烈的以业务流程为核心的企业重建活动。企业重建的关键技术就是重整业务流程，其根本设想就是以首尾相接的完整过程取代以往的各部门分割、难于管理的过程。
流程是以企业输入各种原料或客户需求为起点，到企业创造出对客户有价值的产品和服务为终点的一系列活动。流程的使用者参与流程的再设计，并且任命流程的所有者，使他们对流程的结果负责。在流程再设计时，非增值的流程被识别出来，以便随时删除，确保企业的流程集中于保证客户的满意，因为“价值”的真正含义是向客户提供可以看得见的利益。
由于许多流程的重新设计需要创新、设计与再设计，以最佳企业为榜样的标杆管理就成为重要的工具：
（1） 业务流程标杆不能以职能部门的任务为导向。业务流程是跨越职能部门的，标杆管理中重要的是如何提高整个业务流程的有效性，谋求整体最优，而不是局部最优。
（2） 业务流程标杆应该以客户为中心。从客户满意度出发，以客户需求为设置标杆的基石。业务流程所服务的客户可以是外部的，也可以是内部的。譬如，为集团的生产部门采购材料的部门，就应当把使用材料的生产部门当作自己的客户。
（3） 企业领导班子要进行大胆设想，追求更高的绩效和发展目标。不能满足于小小的、局部的改进，大胆设想、小心求证才可能达到更大的效益目标。
（4） 要能够打破常规。包括重新认识和打破按职能部门进行运作的常规，这样才能建立以业务流程和客户为中心的管理机制。
（5） 有效地、创造性地使用信息技术。信息技术是帮助企业打破常规、建立高效的、跨职能部门的业务流程的关键手段。
在第二章中我们已经介绍了流程重建与标杆管理的关系，下面以派尔快餐服务公司为例，说明业务流程标杆的组织方法。
案 例3-1
卓越业务流程：派尔快餐服务公司
派尔快餐服务公司是一家私人企业，定位于快餐服务连锁店，主要客户是路过的汽车司机，在田纳西州金思堡特市方圆100公里范围内有17个连锁店。派尔快餐服务公司第一个连锁店于1956年开张，它小心翼翼地遵循着其高水准的产品和标准化、程序化的服务质量，渐渐地成为当地一家强有力的竞争者。
现在，派尔公司有465名员工，其中95%直接工作在产品和服务的第一线上。公司与全国性的大快餐连锁店进行着面对面竞争，其营业收入不断增长，自1994年以来增长了一倍——现在已经拥有当地市场19%的份额，排在第二位。2001年，派尔公司销售收入达1700万美元。
派尔饭店经营汉堡包、热狗、碎肉火腿包、鸡肉、法式油炸卷，以及软饮料、早餐饼干、乡村汉堡、香肠、果汁等。这些打着花彩结、起着传奇式菜名的菜单，让人难以忘却。为了区别于其他快餐竞争对手，派尔公司将自己的目标定位于有竞争性的价格，持续性的质量，快速上菜，热情好客以及无差错。其主要客户为居住在派尔餐馆附近五公里范围左右的居民，其中近三分之二是女性。
派尔公司是获得波得里奇国家质量奖的第一家餐饮企业。
□卓越业务流程
无论在组织层面还是在运作层面，派尔公司的每一项活动都有相应流程。从新产品投入到招聘决定、服务流程的设计、工作体系的建立，无一不从客户满意的角度进行考虑。
派尔的“业务卓越流程”是公司进行流程整合的关键要素，即确保每一过程中客户的要求。在两位执行总裁和17位店长的领导下，“业务卓越流程”横跨所有的操作层面，从战略策划(每年更新，平移后两年的时段)到在线质量控制，每一个操作流程，包括持续改进流程及产品投放流程，都互相连接起来，某个流程产生的数据也直接或间接地传达到别的流程。
标杆学习是整个业务卓越流程的支柱，经理们始终是标杆学习的候选者，他们当中每一位都需列出潜在对手的指标。对于高层管理层而言，标杆学习会产生非常有意义的竞争力对比、取得更高绩效的实践行动操作方法以及新的组织大方向目标。对于整个组织来说，标杆学习的结果是一个时常敲响的警钟，告诉员工绩效