长大的鞋子: 转型时期中国企业的标杆选择 - 正文第16节业务流程重组(1)

    企业流程重组（Business Process Reengineering，简称BPR）是1993年开始在美国出现的关于企业经营管理方式的一种新的理论和方法，按照该理论的创始人、原美国麻省理工学院教授迈克尔·哈默（Michael Hammer）的定义，BRP是指“业务流程的根本性的重新构思和重新设计，从而在诸如成本、质量、服务和速度等这些当代至关重要的性能方面取得彻底的改进”（参见拙作《企业重建工程》，中国经济出版社，1996年），也就是说，“从头改变，重新设计”。为了能够适应新的世界竞争环境，企业必须摒弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。

    流程重建思想提出以后，在全球企业界引起巨大的震荡，成为许多企业变革的理论基础。例如，美国国际商用机器公司（IBM）控股的信用公司，是为用户融资服务的。以往对用户的融资申请，在公司内部的公文旅行中至少需要六天到两周才能办完。而实际从事作业流程的整个时间仅仅只有90分钟。经过对原来业务流程的彻底改造，结果把业务时间缩短了90％，大大提高了工作效率，现在只需45分钟便告完成了。

    又比如，福特汽车公司北美公司的财务会计部职工共有500多人。原来付款流程是在财会部收到采购部给供应商的订单，验收部的到货验收单和卖方的发票这三张单据验明相符一致后才付款。现在改由计算机将采购部、验收部与财会部联网后，把原来由财会部签发的付款支票改由验收部处理，财会部人员现在精简为125人。

    生产照相器材的柯达公司研究开发一项新产品的传统设计流程至少要花70周时间。现在通过一套汇总产品设计的计算机数据库，每天收集每一个设计人员的成果，第二天人人都可知道自己手中的设计与别人的是否有矛盾或不衔接之处，以便及时修改。动用这套同步工程，现在开发新产品的周期降为38周，并使制造工艺装备的成本减少了25％。

    对流程的学习与复制也是标杆管理的主题，在施乐的标杆实践中，对企业绩效改进最大的就是对其他企业有关流程的最佳实践的学习与改造（参见第三章）。企业流程重组的许多思想也对标杆管理有着重大贡献。

    1企业必须彻底改变运营模式观念

    哈默认为：许多企业在变革中，往往是基于英国政治哲学家霍布斯（Thomas Hobbes）的思想假设。在《利维坦》（Leviathan）一书中，霍布斯把社会描绘成“每一个人面对所有人的战争”。这正是许多公司经常采用的方法。他们把自己看成是一种自给自足的中世纪企业，或者叫做城邦。周围所有的人都是他们的敌人。事实上,许多公司在工作中都把他们的用户看作是头号敌人,供应商是他们的第二号敌人,公司内部其他部门则是他们的第三号敌人。

    哈默指出：这是一种陈旧的模式,并且非常难于根除。它代表一种习以为常的思维和行为方式。 “让我给你举个例子。我访问过一家大公司,一个主要制造商,他的总裁开发了一个全新的同供应商合作的方法。一批供应商的高级执行官被请到公司来讨论这个新方法。开始，一切都好，又是合作，又是互利。等到进入实际工作阶段，下级工作人员和采购代表包括进来。他们刚一介入,就拿起鞭子和椅子,又回到他们的老一套方法上。”

    2工作由最佳位置上的人去做

    哈默在《超越重组》（Beyond Reengineering）一书提出一组业务流程重组的核心原则，例如：“工作应当由那些处于最佳位置上的人去做。这话说得是很温和的,但实际上是彻底革命的。在传统情况下，工作是由直接受益的人去做，或者是由每一个人重复地去做。在考虑一个大范围的供应链时,原则应当是:工作应当只做一次,不应重复去做。并且应当由处于最佳位置上的人去做，而不管他或她是不是这一工作的直接受益者。”

    “以零售商的库存管理这一简单的事情为例。按照传统,它是零售商的库存，当然应当由零售商去管理。然而供货商管理库存的原则认为，供货商比零售商处于更好的位置，所以应当由供货商去管理库存。”戴尔公司可以说是库存管理的标杆，因为它就采取了这样的办法，将大量零部件的管理创造性地转移到供应商处，结果使自身处于资产最“轻”的状态（参见《轻资产运营》中戴尔与联想的标杆比较）。在厦门设厂的戴尔，自身并没有零部件仓库和成品仓库。零部件实行供应商管理库存（VMI）；成品则完全是订单式的，用户下单，戴尔就组织送货。

    有了戴尔的标杆，美的在2002销售年度开始，也开始导入供应商管理库存（VMI）。美的作为供应链里面的“链主”（通常也叫核心企业），供应商则追求及时供货（JIT）。美的在ORACLE的ERP（企业资源管理）基础上与供应商建立了直接的交货平台。供应商在自己的办公地点，就能看到美的的订单内容：品种、型号、数量和交货时间等等。结果，美的零部件库存周转率在2002年上升到每年70至80次。零部件库存也由原来平均的5天至7天存货水平，大幅降低为3天左右，而且这3天的库存也是由供应商管理并承担相应成本。

    3彻底打破企业内外部壁垒

    在企业与供应商、用户间建立起协作的流程，以适应供应链重组的需要，在这一变革中，哈默认为：最难办的

第16节 业务流程重组(1)（1/2）

第16节业务流程重组(1)（1/2）