地区的销售额占总销售额的比率

    ·客户类别利润额、产品类别利润额、销售利润率、投资回报率、股东权益报酬率

    ·各类资产周转率、投资周转率

    ·流动比率、速动比率

    ·资产负债率、利息倍数

    ·每股收益、股票价格、市盈率

    ·项目盈利性

    客户角度

    ·目标市场份额、市场占有率

    ·新客户人数或销售额所占比例、旧客户人数或销售额增减情况·客户满意度调查

    ·客户类别、区域类别利润分析

    ·质量指标如产品退回次数、比率、不满意产品比例、延误或准时交货次数或比率、客户抱怨次数、产品耐用度、客户介绍新客户次数／金额、保证期内客户维修次数／金额

    ·服务水平与态度指标，如对客户要求反应速度与品质、客户称赞次数、与竞争对手比较、客户满意度调查

    ·价格与竞争者比较

    ·速度与时间指标，如产品送达时速、新产品出现速度、服务速度

    内部经营过程

    ·新产品推出能力，如新产品数量、新产品占总销货额比例、新产品推出速度、研究发展费用占五年来总营业净利的比例

    ·设计能力，如设计水准、工程水平、一年内设计修改次数

    ·技术水准

    ·制造效率，如产品及原材料损耗率；订单交货速度、单位成本、品质标准、生产力

    ·安全性，如工伤发生次数、受伤次数

    ·售后服务指标，如客户满意度、成本、品质、速度

    ·社区服务与关系

    学习创新与成长

    ·学习与创新以及员工成长能力，如员工满意程度、员工流动性、员工生产力、劳动效率、员工培训次数、奖励与员工士气

    ·信息系统状况，如信息覆盖率、信息系统的灵敏度（包括反应时间、周期、成本），信息系统的更新程度

    ·员工提案或改善建议次数、因员工建议而节省成本的金额、对员工授权和分权程度

    ·制造过程改善情况、废料降低情况

    □持续性。标杆管理不是静止的。出于工作的需要，绩效评估标准不应年复一年保持不变，相反，应将所获得的知识、修改了的任务和已经发生的结构变化融为一体。有必要的话，随着新的标准的建立，任务和目标也必须做出相应的调整。正如面对一个新的或正在改变的生态环境，动物要调整自己，以适应求得生存的新要求一样，企业也应做出调整，以适应新标准、新技术和新的成本状况的变化。过一段时间，这些适应性会转化成演变，就如同自然进化的情况一样。一个在其初次标杆管理过程中做出了调整、实施了最佳实践方案，但忽略后来的变化与调整，在来年再次采用相同的绩效评估标准的组织将会发现，这将会阻碍成功的变革。绩效改善是一种持续而重复的活动，不能有任何的自满与停滞。□变革性。就其本质而言，标杆管理是一场企业在制度、流程与运营模式上的变革，正如“革命不是请客吃饭”，在这场变革中，也是一个内部各种结构与利益调整的过程，标杆管理的领导者与推动者对此要有充分的思想准备。

    有许多国内企业将海尔视为标杆，海尔董事长张瑞敏说：“现在到我们这里来参观的人，一年要有几十万，有的人回去之后，就按海尔的方式来做，有的人给我们反馈过来信息，说学海尔真好，马上见效。然后过了三个月他又打电话过来说，我们现在不做了。为什么？太累！天天这么累，受不了。这是一个现象。另外，拿物流这个环节来看，物流在我们海尔是采购集中化，现在有很多人也在学，学着学着就学不下去了，为什么？因为有利益在里边，学不下去。倒是现在有一个新的现象，私营企业、个体企业反而学习的积极性很高。温州一些个体企业来我这里看了几次，自发组织起来来接受培训，没有政府支持。它就是有一帮人先来看，来接受培训，觉得很好，回去一传，那些人自发地就来了。”海尔的故事充分说明标杆管理在企业内部推行并不是轻而易举的，因为它是一场改变所有人利益格局的变革，是一场从观念、利益到方式的革命。