长大的鞋子: 转型时期中国企业的标杆选择 - 正文第12节标杆管理的缘起(5)

    2目标管理

    目标管理（Management by Objectives,简称MBO）是企业最常用的对公司战略进行计划、控制的手段。企业或部门的目标明确了，经理和员工的努力才会有方向，才会更加地团结一致，共同致力于绩效目标的实现，共同提高绩效能力，更好地服务于企业的战略规划和远景目标。为此，“目标+沟通”的绩效管理模式被广泛提倡和使用。

    目标管理的缺点是缺乏对过程的控制，而现代企业的复杂程度增加，一定程度上削弱了目标管理的有效性，为此，管理学家发明了平衡计分卡（Balance Scorecard,简称BSC）等工具，以实时监督、控制战略的执行。

    随着标杆管理的兴起，绩效管理正吸纳这一新兴的管理工具，使其成为重要的战略制定、目标设计、业绩评估的方法。结合笔者在中融投资管理公司（简称“中融”）战略管理咨询的实践，我们将战略性绩效标杆作如下的定义：

    战略性绩效标杆是将组织内的实务作法、流程特性或运营模式所展现的绩效，有系统地与被认为是最优异者相比较，从而确定价值创造与资源整合的方式，确定部门与员工的绩效指标，在持续不断沟通、学习的基础上，实现组织的远景规划和战略目标的变革管理过程。

    从这个定义可以看出，战略性绩效标杆可以帮助企业全面打造“成长鞋子”，它包含以下内涵：

    □系统性。标杆管理不是简单地抄袭其他企业的做法，它是一个甄别最佳实践，对其进行调整并推行这种做法，以提高绩效的过程。对其他企业的做法进行简单抄袭模仿而不进行分析、理解和调整，不但不能提高绩效，反而可能邯郸学步、损害绩效，即使新近抄袭的做法在短期内能提高绩效，也可能只是在行业竞争中走马观花时的偶然运气，而不是标杆管理的结果。

    □执行化。绩效管理是一个战略执行的过程，它强调“战略”、“指标”、“评估”、“酬报”的相互关系和“沟通”在各个环节的重要作用。在战略性绩效标杆系统中，“战略”是出发点，也是归宿点。正是由企业战略所规定的战略目标标杆、发展规划决定了各个年度的“标杆指标”，这些指标包括结果指标和行为指标，总指标与分指标，部门指标与个人指标，定量指标与定性指标。而这些指标也就成为“评估”时衡量的标准。评估的结果与薪酬挂钩，体现为“酬报”，而合理的“酬报”制度又有力地推动了“战略”的实施。在这个过程中，无论是“战略”的制订，“指标”的分解，“评估”的实施，还是“酬报”的兑现，都是内部沟通、达成共识、执行计划的过程，否则，绩效管理难以达到预期的成效。

    □价值化。正如案例1－1宝钢股份建立于全面预算管理上的价值管理所揭示的，标杆管理的最终目标是要为企业创造价值。企业作为经济实体创造的价值，应表现为利润扣除资金成本后的盈余——而这个指标又可能有多方面的表述，如斯腾斯特公司的经济增加值（即nomic Value Added）就是众多表述中一个典型的代表，其他类似的指标还有现金增加值（Cash Value Added）、股东增加值（Shareholder Value Added）和现金流投资回报（Cash Flow Return On Investment，简称CFROI），以及在《轻资产运营》一书中我们提出“投资资本回报率(ROIC)”的概念等，都是标杆指标体系的重要组成部分。

    □指标化。

    在标杆管理中如何设计、应用标杆指标是一门艺术，标杆管理不是单纯从数据收集开始，也不是以数据分析结束。许多企业擅长收集与编辑各种竞争对手的数据，但在如何提升企业绩效、创造效益上，这些数据与指标彼此没有联系，而是独来独往。将标杆管理与比较研究区别开来的是借鉴、适应、采用他人之方法，而不是只看他们得出的结果数据。表1－3是根据平衡计分卡进行分类的一些战略性绩效标杆指标。在第五章和第六章中我们将专门论述标杆指标体系的设计与应用。

    表1－3  战略性绩效标杆指标

    财务角度

    ·销售收入增长率、每位员工的平均销售额、新产品或新客户或新

第12节 标杆管理的缘起(5)（1/2）

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