方方面面。而其中重要的因子就是标准成本。贾砚林将各类计划指标价值量化的标准成本概念的提出和运用，为不同业务部门不同流程工序之间搭建起“可以对话的共同语言平台”，为上世纪90年代末宝钢在逐渐完善的全面预算管理体制基础上又进一步提出价值管理做好了准备。
贾砚林是价值管理论坚定的实践者。预算管理体制能在宝钢股份得到发扬光大并进一步推进优化，这与其坚信企业是价
值创造者、财务人员是价值管理者分不开的。价值管理中心论在宝钢的确立使得全面预算管理体制具有了更令人信服的科学性和严肃性。
贾砚林认为，一个企业是在创造价值还是在破坏价值，关键在于能否创造出比股东的期望回报率高的权益资本回报率（ROE）。而围绕价值创造，财务管理人员应该承担起定义价值、发现价值、衡量价值、保护价值、宣传价值的重任，从而“责无旁贷”地参与到企业的战略规划中来。贾砚林无疑正准确地扮演着这样的角色。
“我们不能不关心现金流量，现金流量是企业的血液。”上市后的宝钢股份平均每年维持经营净现金流量100亿元人民币的水平，“现金至尊”的理念甚至可以追溯至宝钢股份上市前的宝山钢铁集团公司。早在上个世纪90年代初，由于当时企业间有严重的相互拖欠货款问题，给宝钢的正常生产经营活动造成很大负面影响，为此，宝钢于1994年提出财务管理以现金流量控制为中心。贾砚林对此有深刻的认识，他认为企业的经济效益就体现在企业的财务回报上，即利润，而其质量归根结底取决于是否有充分的现金流作为保证。“企业要想长治久安，前提就是有充分的现金流量。通过对现金流向的监控，使各项业务活动的发生符合公司经营目标的要求；通过对现金流速的监控，促使各项活动按计划节点进行；通过对现金流量的监控，保证业务发生量的合理性。”
以预算管理为中心的宝钢财务管理部门，为应对复杂多变的经营环境，推出了季度滚动预算，每个月都有大量的预决算差异的分析、计划和报告等工作。对于每一份报告，贾砚林都会非常仔细地审阅并提出指导或修改意见，甚至是措辞上的推敲。在CFO角色凸显的今天，贾砚林并不认同“二把手”的说法。他认为，CFO更大的责任在于为总经理的决策提供基础性建议和在执行其决策时从
价值角度监控企业供产销各个环节。
□ 宝钢股份的标杆指标
通过技术改造与扩大产能，宝钢股份不断提高产品毛利率，2002年第三季度毛利率已超过全年平均水平，到第四季度，毛利率高达32.28%。对于钢铁行业来讲，这是一个难以超越的标杆。以许多同行上市公司截至2002年第三季度的毛利率为例：邯郸钢铁11.82%，武钢股份15.14%，鞍钢新轧11.41%；首钢股份、韶钢松山、南钢股份、华菱管线、钢联股份，全年平均毛利率也不过分别是10.39%、14.99%、10.97%、11.52%和11.97%，平均水平只有11.97%。宝钢股份按照２００２年初提出的生产经营总目标，实行精益运营，系统降本增效，为提高用户满意度和追求股东价值最大化奠定了基础。２００２年１月至９月，高附加值的冷轧产品比例比上年同期上升１１.９５个百分点，达到４５.５７％；吨钢综合能耗为６９８ｋｇ标煤／吨，继续保持世界一流水平；汽车板、汽车用钢、家电用钢、油井管、模具钢等战略产品销售量完成年度计划９０％以上。
另外，公司围绕加强用户服务，以快速反应为目标，深化流程再造，以战略用户为重点，全面推进用户服务工作，成效显著。合同订交货周期比上年缩短１０％；内外贸产品异议处理周期同比分别下降４４％和６１％，用户满意度上升。
资料来源：《经济观察报》2003年3月28日，许继华上海报道