的鞋子，其结果必然是束手束脚，里外失衡。

    打个比方，原来驾驶的是汽车，几乎可以不看前面的仪表盘，只要知道汽油还可以支持跑多远就可以了。但随着经营疆域的扩大，现在是驾驶飞机了，不仅需要知道速度，同时还要了解高度、气压、位置等一系列数据，仪表盘反映数据的真实性、可靠性就成为驾驶的决定因素。而纵观这些衰退企业，一个共同特征就是，它们都缺少完全表现企业真实状况的仪表盘，管理层还是按照当初开汽车的感觉驾驶企业，导致各种问题与矛盾越积越多，一旦爆发，就会驾驶失控。

    每一个正常的人都知道，在发育成长的阶段，脚会快速长大，因此每年都要更换合脚的大鞋子。但是这些快速发展的企业为什么没有在企业规模扩大后转变管理思路，确立更好的组织框架呢？到底是哪些方面阻碍了企业的发展？我们认为，就其根本来说，企业在规模扩大和管理层级扩大后，公司内部的管理模式还是原来的一套，在这种环境下当然无法执行有效的变革战略，其主要表现有：

    1．集团内部资金调用混乱

    德隆在融资过程中采用了大量非正常手段。借助上市公司，德隆进行了大量未披露的抵押、担保，从银行套取资金；借助金融机构，德隆违规吸纳了巨额民间资金。这些资金固然为德隆的快速扩张提供了资本，但同时也使德隆的偿债能力岌岌可危。以德隆系的“嫡系部队”为例，湘火炬超过3亿元资金被德隆及其关联企业间接占用；天山股份披露的逾期贷款有9000万元，对外担保超过2.5亿元，另有3亿多元表外银行贷款被用作委托理财；而合金投资除控股子公司2亿多的国债被挪用外，另有1.8亿元资金被关联方占用，未披露的担保资金也高达4.8亿元；新疆屯河相继披露的各项资金黑洞也超过20亿元。理财、担保等地雷频频引爆。

    由于缺乏独立第三方的审计，迄今为止，没有人能说出德隆的资产、负债的真实准确的数字。据新疆屯河披露的德隆国际截至2003年年底的资产状况，德隆国际的总资产为213699.20万元，负债合计137404.59万元，所有者权益为76294.61万元，2003年度无主营业务收入，净利润为负2562.69万元。而董事长唐万里则称目前德隆国际合并报表后的总资产达到240多亿元，总负债为130多亿元。为此，《财经》杂志不禁发问：德隆的托管方“华融正在走进一个纷繁复杂、布满地雷的迷宫，华融将如何厘清德隆的所有资产和债务、提出最大程度保全债权人和投资者利益的解决方案？”

    同样的问题也发生在巨人身上，大量保健品赚取的现金流被转移到巨人大厦的建筑上，当各地经销商与巨人分公司发现巨人的信用岌岌可危，立即抽逃资金，使巨人集团轰然倒塌。

    那么，多元化的GE是如何运作其庞大的资本体系呢？习惯上，GE把业务归为两大类：一类是“长周期性”业务，如引擎部门；另一类是“短周期性”业务，如塑料和家用电器。伊梅尔特对此感到很苦恼，因为这种分类方法意味着GE将完全受经济形势的摆布，而在他看来，经济形势应当在GE的驾驭之下。因此，GE的CEO伊梅尔特2004年 1月对通用电气的业务部门进行了重新分类，将公司业务清楚地划分为两大类 11个集团。

    第一类是“增长引擎”，包括成长型业务，如运输、医疗和能源，代表了GE大约85%的利润，在各个经济周期都能实现每年15%的高利润率增长，这方面GE进行了大量投资。伊梅尔特希望它们是市场的领先者，在技术、成本、服务、全球分销和资本效率方面有强大的优势。在过去的五年中，此类业务集团的平均利润增长为20%。

    另一类业务“现金增长点”，代表了GE约15%的利润，如照明、家用电器和保险业。这些集团的周期性特点更明显，但在良好的经济环境下，可以实现两位数的利润增长，是实现增长的筹码。在这样透明战略的支配下，GE可以灵活地在集团内部分配资源，在不同行业不同的产业周期中实现平衡。

    据伯恩斯坦研究公司（Bernstein Research）预计，只要伊梅尔特能把继承的业务保持下去，那么到 2005年通用电气最少能实现 9%的增长。如果按照目前的发展速度，整饬一新的通用电气有望实现 14%的增长。