大人穿小鞋：企业大了，管理理念不变

    《21世纪商业评论》的解答是：GE其实只是中国企业家投射自己愿望的载体，或者说是他们表达自己意愿的一种说词。对唐万新、赵新先们稍有了解的人，会发现他们对GE的了解程度和学GE的真诚程度是值得怀疑的。比如说，韦尔奇最重要的经营思想之一是“数一数二哲学”，即GE旗下的企业如果不能做到数一数二，就毫不犹豫地卖掉，而唐赵两人的做法却与之刚好相反：将一大堆可能是行业里倒数第一第二的企业收入囊中。

    有意思的是，大多数以GE为样板的企业家们既没有学GE的“无边界”、“群策群力”等企业文化，也不学GE卓越的实施体系（如C会议、管理流程和六西格玛）。他们好像事先约定似的把GE模式简单归结为“产融结合的多元化”。

    确实，任何企业的快速发展，均需要资金在背后的强力支持，而中国不仅是资金短缺的国家，企业融资途径又极受约束，未来维系企业的超常规发展与扩张，最有效的战略当然是控股金融企业，利用金融企业的低成本资金发展产业。为此，德隆不惜成本，大量收购金融企业，包括边远地区的商业银行、证券公司；三九则是通过控股深圳金融租赁有限公司为企业的扩张提供资金。“产融结合的多元化”结果是产、融各企业之间形成一条环环相扣的资金链。一旦单个企业受损，整条资金链便会断裂，其杀伤力是破坏性的，德隆系的倒塌也使一批与其存在各种关系的金融机构不得不走到台前，中富证券、健桥证券、德恒证券、恒信证券等相继暴露出与德隆有染，而一批在上述券商进行委托理财的上市公司也深受其害。

    在我们看来，如果将德隆与三九的失意归结于“产融结合的多元化”，未免抹杀了全球许多企业成功的基础，因此，在一个更广阔的视野上，我们将近年不断倒下以及一些早已风光不在、勉强维持的企业列表如下，或许可以观察到共同的规律。如表1、表2所示：

    表1  衰退企业基本情况比较

    企业名称  存在时期（年）  快速成长时间  衰落时间  爆发诱因  主要根源

    德隆  1986-2004年（18）  1992-2003年  60天  资金链崩断  疯狂资本扩张

    三九  1985-2004年（19）  1993-2001年  二年  挪用上市公司资金  盲目多元扩张

    巨人  1989-1997年（8）   1990-1995年  半年  资金链断裂  盲目多元扩张

    三株  1994-2001年（7）   1995-1997年  一年  现金流干涸  高速市场扩张

    表2  衰退企业基本结构比较

    企业名称  经营业务  管理团队  管理模式  资本运作手段  资源运作能力

    德隆  金融/证券/产业  精英团队  公司治理结构  股市融资/国债投机/地下融资  全局失控

    三九  金融/产业  精英团队  半军事化  银行借贷/国际融资/股市融资  投资失误，管理失控

    巨人  电脑/房地产/保健品  知识团队  半军事化  销售回款预售楼花  资金失控

    三株  保健品  营销团队  家族管理  销售回款  市场失控

    资料来源：根据萨尼威投资管理顾问公司刘亚军的研究综合。

    从以上对比分析可见，德隆、三九、巨人、三株四家公司的失败共性是多元化、跨地域发展过程中所面临的经营运作失控，它可能表现为三株的市场失控，也可能表现为巨人的资金失控，或者是德隆的全局失控，而三九虽然仍然健在，但投资失误、管理失控的教训也是最明显的（如果三九能够吸取教训，还是有东山再起的资本，毕竟三九在药业的核心能力仍然强大）。

    这些经营上的失控，根源在于企业的管理模式及其理念与企业的发展规模和速度不相匹配。在他们创业的时候确立了一套行之有效的适合当时环境和企业规模的管理模式，但是在经历了快速成长之后，企业的规模已经扩大，尤其是在企业转向多元化经营的时候，企业所面临的环境和需要驾驭的因素已经发生了质变，但企业仍然用以往的理念管理企业的运作，正如一个人已经长大，却仍然穿着小时候