1995年可说是宏碁国际形象的丰收的一年，除了继续蝉联“国际知名度最高的台湾品牌”之外，还被美国《商业周刊》评选为“能够持续企业开创精神的亚洲新巨人”，而在《远东经济评论》（FarEasternEconomicReview）所策划的亚洲年度领导企业选拔中，宏碁首度取代台塑，成为台湾的领导企业。公司的表现让我也沾了光，获得国际上颁发的多项“年度企业总裁”奖。

    这是多年来挥汗播种，从瘠地里耕耘出的一点果实。

    回想1981年，当我们开始在海外推广第一项自创品牌产品—“小教授一号”时，收到一封新加坡进口商的回函，信上写着：“台湾不是生产电脑的地方，我没兴趣。”宏碁就是在如此完全被否定的劣势下踏出了国际化的第一步。

    这些年来，我经常受邀出去演讲，分享宏碁塑造形象与自创品牌的经验。因为这两者与企业营销能力关系甚大，而营销能力正是台湾企业最弱的一环。

    众所周知，台湾一向以制造见长，如果为台湾制造能力打分数，大概可得70~95分；研发能力次之，介于30~70分；营销能力大概只有5~30分。因此，大量生产的产品没有有效营销，只能靠杀价竞争，如此一来，更无法摆脱低质量的形象。在国际市场甚至有“MIT＝30%off”（“台湾制造”代表杀价三成）的惯例。我常感叹，台湾企业的形象往往还不如硅谷一家破产公司。

    因此，要建立营销能力，必须提升企业与品牌的形象。而企业就如同一个人，名字是其生命体的代名词，生命体怎样活动，就赋予了品牌怎样的形象。

    塑造企业形象

    正向思考：“台湾制造”的形象差，要靠杀价才能竞争。

    反向思考：“台湾制造”的形象差，杀价竞争是死路一条。

    思考逻辑：没有高一点的利润空间，如何投资提升形象？

    1988年，宏碁进军日本市场，那正是新兴工业市场产品开始登陆日本市场，日本人充满危机意识的时候。宏碁的加入，自然备受媒体关注，从NHK到大大小小的报刊杂志，合计发行量超过4000万份，提供了许多免费提高宏碁知名度的机会。

    当时，电脑产业的低价革命还未发生，而台湾电脑业在国际市场的形象就是杀价竞争。日本记者怀着极高的戒心，单刀直入地发问：“宏碁的定价如何？”他们期待宏碁也采取低价策略，如此便可以低价低质量来大做文章。但出乎他们意料之外的是，宏碁的定价竟和日本电脑一样，走的是高价路线。

    因为，宏碁绝不愿自己的科技与创新实力，刚一亮相就被认为是“便宜无好货”。

    这是深思之后所采取的策略。在日本人当时的防御心理下，宏碁在日本的销售空间非常有限。况且，即使有为数众多的消费者愿意购买，我们也还没有足够的能力去服务，所以必须从长计议（我们称登陆日本市场是“八年抗战”）。而正因为宏碁刚起步就塑造了很好的形象，因此虽然宏碁目前在日本市场的销售量还不算大，但宏碁一直在稳步成长。

    形象是什么？我认为，形象是给外界的最初印象，也许企业的真实情况还没有被了解。而且，不论企业还是产品形象，由高定位调整为低定位很容易，但是，从低定位调整到高定位却是相当困难。更重要的是，在岛内整体产业形象已经处于弱势的情形下，如果还把产品放在低定位，那就更难扭转劣势了。

    以创新为形象定位

    宏碁建立形象的诉求重点是“创新”，因为领先的技术与创新的产品，是提高品牌形象最好的工具。而塑造形象的方法首要是长期塑造定位，其次才是追求知名度。

    但光靠高喊创新并不能赢得创新的形象，因此建立企业形象的第一个挑战，就是如何培养“名实相符”的能力。

    早期，宏碁每年以营业额的5%投入研发，不断以先进技术与产品去建立创新的形象。1986年，宏碁领先IBM推出32位个人电脑；四年后，我们将这两项32位的电脑技术授权给美国优利系统公司（Unisys）；1992年，宏碁整合电脑与消费性电子技术，领先开发兼具通信、教育、娱乐、视听的多媒体个人电脑AcerPAC；随后，又推出“具备工作站功能，只有个人电脑价格”的AcerFormula，翻新64位个人电脑架构；1995年，“渴望”（Aspire）多媒体家用电脑更堪称是宏碁近年新产品中的代