，但因为职务调升为半导体装配线的主任，就失去了继续改良它的机会。

    从研发部门调到生产线，我从一个研发工程师，变成领导800多人的主管，任务更加复杂，此时公司也开始出现派系问题。虽然工作环境不如以往单纯，但我仍尽可能地成为上下沟通的桥梁，有问题经常请教现场领班、课长，所以工作尚能胜任，人际关系也算和谐，而我又不计较薪水（直到离职仍是起薪的7000元台币），所以比老员工们更早晋升为副经理，负责整个制造部门，借此也积累了更多的管理经验。

    虽然当时我毕业不到一年，但已经深刻体会到人际关系要好，不要搞派系，因为斗争只会让自己处于不利的地位。

    其次，必须有责任感。我想，没有一个老板在交代部属办事时，会期待部属万事迎刃而解，老板期待的是授权授得安心，也就是部属会负责任，能尽力而为，有问题主动反映。因为能力不一定可靠，但责任感是可靠的。

    荣泰成与败

    在环宇工作一年零三个月之后，林荣春的三子林森另外投资荣泰电子，邀我一起创业。荣泰的定位是专业电算机厂商，既自创品牌（品牌名称为Qualitron），也代工生产。它不但具备自有技术、品牌，而且获利稳定，是当时最红的公司之一，我们把它塑造成“年轻人的天地”，让同仁享有自由挥洒创造的空间。

    这样的环境，也是我工作之后努力追寻的；在工作上结合一群志同道合的伙伴，将科技成果贡献给社会，也让每位参与的成员获得成就感，从而丰富人生。

    从事电子事业，我算在行；但从另一角度来看，林森确是我在营销理念方面的老师。至今我仍非常欣赏他的见解，他认为台湾厂商拼命打通中上游，但对下游的营销，却始终不去投资，如同河流下游淤积，努力生产的产品到处泛滥，最后只能便宜贱卖（这也是未能突破瓶颈的结果）。由于受到林森的影响，宏碁创立时，我就提出“逆向整合”（backward-integration）的观念，也就是台湾一定要设法掌握市场主权，若能建立下游的品牌及营销体系，就有能力往中游的装配及上游的关键零组件发展。

    在荣泰工作四年，我终于一偿在环宇未完成的夙愿，成功地开发出岛内第一部桌上型与掌上型电子计算器，也推出全球第一支电子表笔（详见第三章）。

    这段就业生涯带给我最深远的影响，却是它结束营业。

    当时荣泰的分工情形是，总经理林森主管营销与工业设计，我则担任协理（后来职称更改为副总经理），兼管研发、生产、业务、采购。主业的获利状况始终良好，但担任财务管理的董事长，也就是林森的兄长，将荣泰借来的钱挪用支持家族经营的纺织厂，当时正值石油危机，纺织业经营困难，导致经营亏损，终于危及荣泰。

    当公司运作开始产生偏差时，我和主管会计的同事一起去和老板沟通，希望立即阻止公司财务继续恶化，但得到的回答是公司是老板家族所有，他们可以做主。我们当然只好作罢。

    后来，公司终于陷入危机，我便请求其他企业出面协助，其中包括声宝企业创办人陈茂榜。但当陈先生了解公司财务状况之后，便摇头拒绝：“公司背书保证的问题这么严重，就像无底洞一样。”就这样，尽管当时荣泰的业务已蒸蒸日上，但最后却不得不以关门收场。

    由于荣泰结束营业，使我矢志担当资本与技术桥梁的理想发生改变，却也因而获得许多宝贵教训，转换为日后宏碁重要的经营理念：首先，是稳健的财务管理；其次，是照顾员工的利益。