第 1 章

    走 马 上 任

    1997年6月20日下午1点21分，我正式接管“本福尔德号”， 我的前任是在他家人的陪伴下离开舰艇的。当本福尔德上的公共广播系统宣布他离开的消息时，很多水兵甚至不想为他送行。

    看到这种情况，我首先想到的是我自己。我怎样才能保证自己在两年后离开的时候不会受到这种对待呢？ 谁都知道，对于一位军官来说，真正重要的是要受到人们的尊敬和信任。我开始意识到，要想真正了解和管理“本福尔德号”，我还有很长的路要走。

    为了激励士气，我决定在我担任“本福尔德号”舰长的两年任期内， 我必须首先学会从水兵的角度来对待这条船。只有这样，我才能发现真正的问题，并且在这个过程当中帮助水兵们解决问题。

    不错，这是一条非常简单的原则，可问题是，这条在海军中人人称赞的原则在现实生活中并没有得到真正地执行。军官们都知道要敢于放权，要给予下属一定的自由发挥空间，可事实上，他们根本不愿意从嘴里说出“我不知道”这几个字。正是由于这种心态，这些领导者总是在面对问题的时候时刻保持警惕，生恐漏掉一个细节。总而言之，我们的体制鼓励的是那种事无巨细、统统过问的领导风格—而这样做的直接后果就是分解了下属的权力。这是可以理解的，部队里面总是需要一定的纪律性，因为只有这样，才能在混乱的战场上做到调度有序。可在日常管理当中，这种管理风格会极大地损伤员工们参与的积极性。

    首先，我相信人们总是可以找到更好的方法来完成自己的任务，有时候水兵们甚至比舰长更聪明。因此，我们就花了几个月的时间来分析船上的每个流程。我总是在问：“有没有更好的方法？”一段时间之后，人们开始给出肯定的回答，其中很多答案都出乎我的意料。

    “本福尔德号”结构之复杂，其火力之强，精确度之高，可能是20年前十艘军舰加在一起都比不上的。 它几乎每一秒钟都在发送出宏大的信息流，需要水兵们吸收、处理、消化，并及时采取相应的行动。运转这条船本身就需要极强的协作，因为和商业竞争一样，任何人都不可能在所有领域中都到第一。正因为如此，无论是在军舰上还是在公司里，领导者都要学会不断挑战自己的员工，让他们不断突破自我，取得更大的进步。考虑到当今时代这惊人的变化速度，领导者更要找到一种全新的方式来激