少即是多所有运营的系统、组织、公关，甚至是会议的规模和方式都是由商品种类数量所决定的。麦德龙和卡尔城销售超过10万种商品，当然必须用不同于阿尔迪的运作方式。而即使是只有15 000种商品的滕格尔曼超市，其工作方式也和阿尔迪几乎完全不同。这种根本的差别即使在业内也没有得到足够的认识。每每说到阿尔迪的骄人业绩和与众不同之处，大家往往只会肤浅地用其店面布置的简朴来解释。由此得出的结果是，不是阿尔迪的任何东西都能用到别人身上的。不过，关键在于基本思路。比如说，对于顾客而言每种商品都很重要，经营过程中要学会自如应对这个难题。针对此难题，我们有了“牙膏哲学”，并且认识到，商品门类不应该由供货商决定。阿尔迪从未改变其牢不可破的限制商品门类的原则，这在外人看来确是如此。但阿尔迪在允许25种冷冻商品进场销售的同时，也削减了25种不再是日常生活必需的商品。其经营门类改变了，商品结构也重新进行了组合，但是商品种类并没有增加。然而竞争对手以及业内刊物的评论总是片面地看待结果——阿尔迪理念正走向衰落。他们说：“如今，阿尔迪被迫扩大它的商品种类了。”换句话说：现在阿尔迪终于与众无异了。如此一来，阿尔迪就会和其他超市面临同样的状况，多年来在竞争中的领先优势都没有了。可是像我这样的业内人士都知道，阿尔迪的企业政策有一个最值得赞叹的成就——拥有强有力的企业文化。这种企业文化使得阿尔迪不会追随门类扩展的诱惑。增加50种商品又有什么意义呢？它们肯定会带来5%的销售额增长。以阿尔迪今天的规模来看，仅在德国国内这就意味着销售额10亿欧元的增长。这对任何一家公司而言都是具有诱惑力的。在经营过程中，销售的**总是会增强。北部阿尔迪面对着激烈的竞争就增加了商品种类。一个衰弱的