顾客是上帝，别只考虑购买《食品报》曾刊登过贝尔恩德·比尔的一篇名为《管理挑战》的文章。文中写到，采购部门近几十年来在德国成为企业最重要的部门。采购员们要预算毛利，也就是购进价和售出价的差额。很显然，在一些企业，采购价的地位已经超越了出售价，具有决定性的重要作用。而在阿尔迪，出售价格则是最重要的因素之一，要由最高领导决定。所谓的最高领导，就是经营者们和管理委员会。普鲁斯公司的战略似乎有些问题，他们关注业绩数字——毛利润和转运频率。而顾客的愿望却像藏在雾里一般，他们对此视而不见。设想一下，在单件商品进货价相对固定的情况下，普鲁斯公司只能通过两种方法提高它的毛利润：一是提高商品的售出价格，当然，其结果不会令人满意；或者可以用第二种方法，即重新组合出售商品的品种门类。因为毛利润是所有商品加在一起算的。如果一切都只从毛利润角度考虑，而很少顾及顾客的愿望，那么这种方法的效果也是值得怀疑的。更加令人不解的是，转运频率能说明什么？转运频率就是销售额与存货所得的比例（存货每月要转运几次：1 000万的销售额、存货为200万，那么转运频率就是每月5次）。加快转运速度根本算不上是什么大的战略。在保证好的物流管理前提下优化存货是公司必须做的，而提高销售额也是当然的目标。问题是如何提高？战略思考应围绕顾客的愿望展开，而不是别的什么东西。从顾客的角度和企业的纲领出发，全面地考虑问题，这一点往往会被企业忽略，造成生产商进行侵略式的销售活动。他们会搞店面展示，用各种时髦的方法来出售商品。与此同时，商店的形象和销售组织方式也遭到严重的破坏。很多商品进货过多，活动结束后只能堆进仓库或者就一直挤在货架上。几十年来，这种状况都源于对贸易中成功因素的错误估计。人们也曾错误地将阿尔迪的巨大成功归功于此。今天，许多地方都要求有新的、亲近顾客的组织形式。为此人们也展开了讨论。大家尝试着改变思路，比如像时髦的管理理念“有效顾客反应”和“品种管理”。但是这个被广为宣传的“有效顾客反应”理念是否真的“有效”，很值得怀疑。因为问题再一次被复杂化了。当然，一个简单的方法不可能通过开一堆会议就能找到，也买不到一个复杂但是能教你赢利的软件。
争取顾客的信任：阿尔迪和欧元涨价(欧元涨价是指在欧洲统一货币，欧元开始在欧元区正式使用之后，马克退出德国货币舞台，商品的标价也从马克变成了欧元。然而在价格转换过程中，很多商家都提高了商品价格，使得更换货币变成了实质上的物价上涨。——译者注)重要的不是去寻找抓住顾客的方法，而是要拥有顾客的信任。这在将来一定会带来好处。2002年1月1日起，很多商家都抱怨销售发生了戏剧性的变化。2002年上半年的销售额相比2001年同期下降了5%；而与此相反，