味着：“人们敢去尝试新的事物。”如果能够实现软性价值，韦尔奇说：“通用电气将变得更百折不挠、更具弹性、并且更为敏捷。”

    软性价值己经成为通用电气的精神与骄傲。杰克·韦尔奇在谈及通用电气值得骄傲的高度社会认同感时说：“1998年在我们创造了1000亿美元的收入以外，我们还创造了另一项大数字。我们打破了通用电气志愿者每年向青年提供100万小时服务的纪录。通用电气在全国范围内的志愿服务行动无疑给公司带来了巨大的荣誉——1999年我们连续第二年被《财富》杂志评为全美最受人钦佩的公司，并被《金融时报》评为全球最受人尊敬的公司。最重要的事实是，我们是一家非常遵规守纪的公司，我们的价值观的核心和精髓就是百分之百的遵守法律的条文和精神—不折不扣，不钻空子，信守正直的信条。在通用电气近40年中，我从未曾见过哪一个全公司范围的运动在向一个宏伟目标努力时会行动如此自愿与迅速。我也谈到了公司社会责任的重要性和严肃性，如公司志愿者在其社区做的好事，公司对法律条文和精神的严格遵守等。”

    有一个核心的理念，比有一个核心的决策更为重要。曾有媒体戏称，当杰克·韦尔奇阐述他的理念时，整个企业界都不禁竖起耳朵专注地聆听。杰克·韦尔奇为美国企业领导者提供了全新观念，确切的说是如何不要管理的观念，他认为：“越少的管理就是越好的管理”。

    20世纪80年代初，杰克·韦尔奇刚当通用电气公司总裁时，美国经济环境已经发生改变，他很敏感地嗅到全球商业竞技场的火药味越来越浓，通用电气公司内部需要一番革新，以迎接经济上的暴风雨与充满竞争的挑战。“仔细为你的公司把脉，尽早决定什么需要改革，什么需要浇灌培育，还有什么需要扬弃的！”杰克·韦尔奇看到，这种火药味不是来自资源、资本、管理、科技和信息的竞争，而来自价值观即来自文化的竞争。文化是第一竞争力，以文化武装起来的装甲队伍将席卷全球。所以，杰克·韦尔奇在通用电气公司掀起一场文化革命，去建立一支“以价值观武装起来的装甲队伍”。

    7、让员工成长/联邦快递

    1997年联邦快递飞行员举行罢工，其他员工把家人发动起来，敲罢工飞行员的门，动员他们停止罢工，告诉他们：“不要这样了，把公司搞坏了，大家的饭碗也砸掉了。”沉淀的企业文化，帮助公司度过让企业领袖一筹莫展的危机。很多企业领袖认为给员工不断加薪就可以解决企业发展中的矛盾，其实不是这样，加薪只能产生短期效应，让员工伴随企业成长才是根本之道。

    ●给员工好的待遇。

    快递是个服务行业，给员工好的待遇，员工就会给顾客好的服务，客户更多采用联邦快递的服务，产生更多效益，然后在将效益投入给员工，改善员工工作环境，给员工更多机会，就形成了良性循环。

    注重员工自身的发展，这也是联邦快递文化内涵之一，公司很注重对员工的培养，每一个岗位都有一个培训计划；对于新人，公司不仅对他们进行专业的培训，还会对他们进行管理的培训、怎样做人的培训，如怎样跟人家沟通，让员工清楚公司文化怎样，自己未来的发展怎样，在公司里做得成功是怎样。

    公司给每一个员工每年2500美金作为学习津贴。有了2500美金，大家就有机会去学习、去改善自己，如果公司有高的位置，员工就有更多机会争取，这些都是公司成功的主要原因，当然公司还设有奖项，如见义勇为奖、公益互动奖等，鼓励员工贡献社会，这也体现了以人为本的文化内涵。

    ●理念平等，制度平等。

    卓越企业的首要之处就是要有一种平等的理念，尊重每一个员工。在中国，领导到一个地方都会把随身行李交给下属来拿，这很常见。在联邦快递，没有领导这么做，因为大家都是平等的，这是小事，但产生的效果很不一样。在一般企业里，举办大型活动都是大老板讲很多，但联邦快递不同，特别强调员工的话语权。比如，公司在美国上市时出席上市仪式的不仅有总裁还有递送员。

    联邦快递对“平等”予以了制度保证，如联邦快递公司设有“员工公平对待条例”，员工受到处分如觉得不合理，可以在7天以内投诉到他上司的上司，他上司的上司要在7天内开一个“法庭”来判定员工对还是经理对，如果员工还是不满意，还可以继续往上告，确保员工得到公平的对待。很多原先管理阶层的决定都是通过这个“法庭”推翻的，在公司里没有人可以一手遮天。

    ●内部提拔。

    联邦快递公司能够给员工提供发展的机会，尽量把机会提供给内部员工。比如，公司高职位首先从内部选拔。联邦快递公司较高的位置都要从企业内部发掘培养。联邦快递国际部的总裁是从快递员做起，亚太区的总裁是从包裹分类员做起。公司是很公平的，不会有什么歧视，只要你有能力，就能做到很高的位置。

    联邦快递公司在中国开展经理培训计划，也是先从第一线员工中去找人，并对他们进行为期18个月的培训，再送到美国、新加坡等地学习，同时让他们到不同的岗位上工作，以便对公司有一个全面的了解，这些对他们未来被提拔成经理有很大的帮助。

    ●文化如储蓄。

    1995年，联邦快递取得了从美国到中国的航权；1999年，和大田集团成立了全球惟一的合资公司。由1999年在大陆的200多名员工，发展到现在的1700名员工，遍及200多个城市。去年中国市场已升格为一个独立的分区，而且亚太区的分流中心也将要设在广州。

    对联邦快递来说，成功的标志不仅仅是拥有众多的飞机，也不仅仅是IT技术的成功运用，更多的是有凝聚力的文化。