上任开始申报的，当初没有一点可以作为设立国家级汽车零部件技术中心理由的核心技术。当时我们一边向国家经贸委、国家计委、国家海关总署等部门公关，一边一步步努力靠近申报技术中心的硬条件，经过3年努力，技术中心终于获批。

    万向这种锲而不舍的精神和决不畏难的学习精神是许多公司做不到的。由于学习是一件很累的事情，一般和永远一般的企业，它们总是喜欢诸如拓展训练或游戏之类的培训，在数天甚至数十天的拓展训练加游戏的嘻嘻哈哈中，花费了不少钱和时间，但收效却甚微。对于优秀或即将优秀的企业来说，它们可能不需要或不愿花这么大的时间和金钱成本来明白一些浅显的道理，它们更愿接受一些信息量大的严谨的培训。

    所以，搞拓展训练之类的培训公司往往赚取层次不高的企业的钱，可能会赚到很多的钱。搞严格的高信息密度的咨询和培训公司其客户可能主要是一些进取心强、层次较高的企业，它们反而赚不到很多的钱。

    总体来说，就我们所倡导的管理理念“人本化、系统化、专业化、精细化”的要求来说，万向当时做得最优秀的应该是精细化，专业化和系统化是做得不够的，人本化是做得比较差的。但别的企业在“人本化、系统化、专业化、精细化”四个化都做得不好的时候，万向在精细化方面的超前就让万向脱颖而出了。更何况，精细化做得好可以弥补专业化和系统化方面的不足。

    看上去不怎么优秀的人为什么总能把事办成？为什么看上去很优秀的公司总做不大？为什么上海（或者上海当地人）没有非常著名的大实业家？这可能主要是因为聪明的想法多、说得多而干得少，甚至发散的聪明想法多了，相互抵消了力量，即知行不能合一，知多行少。而万向能够做到知行合一，行多于知，知集中在鲁冠球和鲁伟鼎身上，下属主要是行。