“喔，卓越度—超越—成为专家—成为世界最佳。好，真好，很好。讲下去，哈罗德。”

    哈罗德稍作停顿，整理思绪。“那么，”他接着讲，“两个基本层次的信息。做事的人必须成为该岗位的专家。要成为专家，他需要有流程的信息。他需要实时了解流程内部的进展，以便控制流程并改进流程。因此，专家需要掌握流程工作的细节及其结果。他同时要有专家的权威。要是你认可，他可以改变流程、调试流程达到最佳。而管理者不在事情发生的现场，他不需要细节信息，因为掌握了这些他也改变不了什么。他真正需要的信息是对他有所作为的。他应该去找那些专家需要而无法获取的资源。好了，现在我们有两个层次的信息，也明确了这么做的责任。做什么事就管什么事，就负责对它进行汇报和改进。”

    彼得看起来不太高兴，他担心未来会有一堆文件像山一样堆到他的办公桌上。

    “别弄太多报告，哈罗德，求你了。”

    哈罗德回到白板旁，写下一个词语。

    “图表，”他说，“不是文字报告。尽管我没有通盘考虑一遍，但我想，没有几项活动的产出不能用数字衡量。”

    “打字员呢？”佛瑞德问。

    “因为错字而导致的退件数，”哈罗德回答道，“或者交付工作时延迟的小时数或天数。”

    “接线员？”尼尔问。

    “每周的掉线数，或接入一个电话所用的时间。”

    “嗯，说下去，哈罗德，继续讲。”

    “好。不管流程是什么，现在的这些信息、度量结果或数字应该成为流程的关键方面。它们应该符合下线客户的需要。客户认为什么重要，就应该度量什么，并且以图表的形式进行报告。”

    “并且这些图表可以展示出来。”尼尔说，“当我路过的时候，我就可以看到组织里任一项操作的结果如何。我可以看清趋势，知道某个流程是否有改进。”

    “很对。”哈罗德表示同意。“同样重要的是——实际上更加重要——这个岗位的人也要知道结果。他或她为改进流程所采取的行动也应该反映在图表上。这便于看到我们和世界最佳的距离。”

    彼得打断了他的话。

    “稍等一下，”他说，“你不认为要求的太多吗？我的意思是，大家都不是完人。我们都犯这样或那样的错误，可是要把它们展示给大伙看……我相信做展示不会让事情更糟，但是，你如何保证他们不作假呢？”

    尼尔看着哈罗德等他回答，但托尼说话了。

    “这取决于我们，彼得。”他说，“让我说，这整件事依赖于关系，尤其是管理层和员工的关系。要是我们准备打开门，显示人们真诚、创造性的一面，只要气氛对头，结果肯定是兴旺繁荣。我们要担起责任，建立一个信任和坦诚的关系。这样，我们才不怕承认错误，相反，我们从中学习经验，吸取教训。”

    “我们的一些经理要改变他们的风格了。”彼得说。

    “你觉得这会有问题吗？”尼尔问。

    “现阶段很难说。”