由以前全国排名最后三位，一跃成为前三名。并且，在这一年中，她成功削减了该分公司的一部分管理费用，使公司的盈利率得到了提高。销售业绩也非常不错。

    公司多方征求意见之后，决定冠军授给了这位女经理，亚军给了资深区域经理，而另外一位处理突发事件后追赶业绩的经理获得第三名。

    公司的理由是：该女性不仅带领分公司取得了大踏步的前进，而且为公司的整体盈利做出了重要贡献。而处理突发事件的经理虽然也显示了自己的能力，但是，年底阶段出货速度过快，有可能造成不分渠道的囤积，对来年业绩带来压力。

    在这样的比较中，同样的业绩虽然代表程度接近的能力，但是，由于环境不同，哪种情况更值得表扬和学习，就看公司更需要什么样的人才了。

    在这个案例中，业绩第一的经理取得优秀成绩，凭借的是自己多年在该地区的耕耘；而处理突发事件后的经理，凭借的则是总部给予特殊地区的特殊照顾；只有这位新到任的女性管理者，凭借的是对公司各个方面的加强管理，才得到了这样的成绩。

    这种能够迅速在新环境中找到问题并且解决问题的能力，使她不仅能够胜任这个环境，也可以在更需要她解决问题的公司做出业绩。而且，她的事迹还可以鼓励那些排名靠后的分公司经理，通过自己的努力改变现状。

    再回到马谡的案子，如果诸葛亮真的有一个人力资源总监，他就应该看出，马谡以往取得的成绩，都依靠的是脑力，而非实际的行军打仗能力，或者说，马谡并不擅长指挥具体的战役。这种情况下，如果实在没人合适，不如就派王平自己去镇守街亭，也许还来得更加妥当。

    因此，判断一个有过不错履历的人才，是否真的适合你目前的任务，是一件非常艰巨的工作。不能光看简历，也不能光看上一个任务完成的情况。

    当然，更不能仅仅靠自己的感觉。

    拉里在《执行》一书中曾经写到过一个案例，非常值得借鉴。

    我和一家消费品公司的CEO及该公司副董事长共进午餐。这家公司的销售额不断下降，我们讨论之后认为，该公司的营销部门领导不合格，需要聘请一个新的营销主管。这可是一件关系到公司前途命运的大事。这位CEO想到了一个人，副董事长马克也对这个人大加赞赏。CEO说“他非常了不起”，“在哪些方面？”我问道。但是，CEO并不十分清楚，只是泛泛地给了我一些回答。我接着问“你为什么认为他非常了不起呢？”他没有了答案。

    我问这位CEO和公司的董事长，“这个岗位的基本要求是什么？”经过一番讨论之后，他们给出了答案：要善于选择促销方式；对什么形式的广告最有效以及如何在电视、广播和印刷媒体上投放广告有明确的办法；应该在适当的时机开展营销活动，有效配合公司新产品的发布。

    在描述完这些特征后我问他们，“现在的候选人是否满足这些条件？”他们许久没有给出答案，最后，这位CEO坦白的说：“我现在才发现自己根本不了解他。”

    可以说，很多公司的高层管理者，都和这位CEO以及当时的诸葛亮一样，是凭借着某种感觉在选择自己的中层经理的。感觉有时候很准，但未必会永远都可靠。制定一套合乎企业需求的人员和岗位搭配标准，将有助于企业解决这个问题。