街怀疑到底有没有人管这事。

    现在，耐克新的经理层引入了矩阵结构。耐克的总部决定推行什么样的产品以及如何做，地区经理没有以前那么大的自主权了。

    耐克还改善了自己的供应链系统。以前公司在全世界有着27种不同的系统，相互之间不能对话。花费了5亿美元建立新系统后，现在产品式样传输和加工时间都加快了，毛利从5年前的39.9%增加到2003年的42.9%，新鞋上市的时间也从9个月缩短到6个月。

    为了减少对运动鞋的依赖，耐克还并购了一些互补的品牌。2004年8月中旬，公司花430万美元购买了服装品牌Official Starter Properties。此外，耐克还在向女消费者、足球、网球、室外活动等新市场扩展。2004年，在欧洲足球市场，耐克以35%的份额第一次超过了阿迪达斯的31% 。

    耐克为什么要这么做呢？为什么不持续自己以往的风格呢？难道耐克想要改变自己吗？答案都不是。企业的商业行为，最根本的应该符合消费者的需要，甚至是要创造和领导消费者的需要。因此，曾经依靠激情和直觉在前进的耐克，要想长期占据运动鞋市场的头号交椅，就必须遵从理智的指引，遵从商业规则自身的逻辑。值得一提的是，虽然耐克的创始人奈特年轻时对运动很着迷，但他还是一个善于控制自己感情的人。当他变得很兴奋时，从来不会大叫大嚷或激动不安。这种健康和良好的心理素质，在帮助这位管理者听从理智对他未来事业的引导。

    而像马谡这样的案例，则显示了他在做出决定时是非常不理智的。接下镇守街亭的任务时，没有充分考虑自己是否胜任；在到达街亭之后，又没有能够根据“镇守街亭”这个任务本身去制定作战方略，而是根据自己“大败曹军”的个人愿望；当王平劝告时，也没有理智的考虑属下的建议，而是一厢情愿的觉得自己经常给诸葛亮指点迷津，不屑于听取王平的建议；在被魏军围困之后，也没有冷静思索突围的方法，而是对兵士们横加责怪。应该说，在这一系列处理问题的过程中，马谡都是按照自己情感上的需要去判断和决定的。

    如果**当时也和马谡一样感情用事，就不可能有重庆和谈，如果张学良当时感情用事，就不可能有“西安事变”。在战场和商场上，所有的管理者都不能感情用事。