人们常常对在商场和战场上取得超人成就的人，冠以“传奇人物”的头衔。似乎在这些人身上，有着某种令人不解或者普通人难以获得的品质。其实，这些似乎具有某种“神性”的人，恰恰都是听取了理智的声音，才确保了自己的胜利。

    就战争案例来说，**当时“四渡赤水”，匪夷所思地摆脱了国民党的追兵，不是他神机妙算，而是适当的根据地利制定了符合我军战略转移目标的战争计划。在商业社会也是一样。曾经以反叛的文化和一掷千金的管理风格著称的耐克，在面对各路竞争对手的攻击时，也在逐渐回归理智的道路。

    1987年，由保罗·菲尔蒙于1981年创立的锐步，以9.91亿美元的销售额、30%的运动鞋市场占有率，超过了耐克5.97亿美元的销售额及18%的占有率。在这场争霸战中，锐步产品的时尚感和对妇女消费人群的关注起到了决定性的作用。

    此后，耐克也不得不加强对产品时尚感的研究。20世纪80年代末，耐克推出的气体鞋，利用乔丹的篮球绝活进行市场营销，一时畅销全球。

    1990年，耐克的占有率从1989年的25%升至28%，而同时期锐步从24%下滑至21%。这次成功的反扑让耐克意识到，在产品创新的基础上进行促销是最有力的法宝。耐克每年能够推出12万种新产品，目前正在测试一种让奔跑者感觉像光着脚跑步的鞋子。

    锐步的成功让奈特开始了更多的反省。耐克曾以反文化自居，尊重逆反和冒险，鄙视大公司的条条框框。比如从1997年到1999年，耐克还没有一个首席财务官。耐克充满着学校的气氛，员工们穿着运动鞋和运动服来上班。

    “我们一直没有伟大的计划，依靠着直觉在增长。”奈特承认，“但随着我们成为行业第一，就必须改变以前的文化而有所规划。在纪律和创新、创造力和组织机构之间寻找到一种平衡。”

    从1999年开始，奈特把更多精力放在如何运营公司上。他所做的第一件事就是组织一个新的管理团队，除了依靠公司的一些老经理外，还从外界招聘了一些关键的管理人员，如1999年从百事可乐招来的CFO 布莱尔。

    过去，耐克的文化鼓励地方经理为扩大市场份额大笔花钱，而不管利润是多少。1998年，在赞助巴黎世界杯足球赛时，耐克竟然比预算多花了100万美元，让华尔